4.2. Возможности реинжиниринга и инноваций в повышении эффективности деятельности фирм

Скрытая гармония лучше явной. /Гераклит/

Чтобы вести людей за собой, иди за ними.

/Лао Цзы/

Однажды ученый мир услышал следующие слова: "Новая те­ория побеждает тогда, когда умирают все представители старой". Они очень точно определяют степень нежелания людей взглянуть на мир по-иному, т.к. это вынуждает изменить и саму их жизнь. Консерватизм привычек, схематичного мышления, желание ста­бильности лежит в основе патологической нелюбви людей к неиз­вестности и непредсказуемости их будущего, которые несут с со­бой изменения, происходящие на фирме. Однако даже некоторые некогда могучие транснациональные корпорации "сошли со сце­ны" из-за эйфории от успехов и пагубной уверенности в своем превосходстве над конкурентами. Самоуспокоенность от высоких результатов вызывала деградацию инновационной способности, что в конечном итоге порождало кризис и следовавшие затем банк­ротства. Неслучайно поэтому именно выдающемуся американско­му президенту Т. Рузвельту, великому мастеру извлекать макси­мальный результат при минимальных шансах на успех, принадле­жат следующие слова: "Делайте то, на что способны, используя то, что у вас имеется, и там, где вы находитесь". Вся проблема в том, что люди не пользуются этим советом. Не пользуются пото­му, что искоренять свои недостатки, преодолевая собственное не­совершенство, гораздо труднее, чем преобразовывать что-либо Другое в окружающем мире. Только истинные мудрецы и святые, продвинувшиеся дальше других к идеалу человеческих добродете­лей, осознают всю глубину собственного несовершенства, большая Же часть людей пребывает в трагической самоуспокоенности, де­лая себя зоной, находящейся вне критики.

Поэтому так важно понять и принять в качестве руководства к действию концепцию непрерывного совершенствования. Она ба­зируется на—следующем постулате. Постоянное стремление дос-

тичь более высоких стандартов качества работ в каждой части организации (которое менеджеры должны инициировать, поддер-живать и поощрять) постепенно станет нормой поведения и дея-тельности, а также вызовет увеличение прибыли.

В Японии данный процесс получил название кайзен, будучи про­изводным от слов кай — "изменение" и зен — "для лучшего". Он вклю- чает в себя создание на фирме обстановки, нацеливающей каждого работника на непрерывное, каждодневное улучшение его труда. По-добная установка деятельности по-хорошему довлеет над всем персо- налом, понимающим, что только за счет высочайшего качества во всех процессах и компонентах деятельности можно выжить, победить конкурентов, а значит и удовлетворить собственные потребности. При этом естественным считается, что не руководители выступают в каче­стве мудрецов, знающих, как лучше делать работу, а непосредствен­ные исполнители, ежечасно думающие о совершенствовании своей деятельности и обсуждающие это регулярно на коллективных встре­чах. При такой организации труда непрерывное совершенствование становится главной ценностью фирмы, образом и стилем жизни ее сотрудников. Те, кто в силу различных причин не могут соответство­вать этой философии деятельности, вынуждены уходить.

Инновации не могут не начинаться с главной части организа­ции — ее системы управления. Именно она призвана быть опреде­ленным "законодателем мод", демонстрируя высокие стандарты качества обновления и изменений. Именно менеджеры должны под­черкивать связь нового состояния организации с потенциалом ее конкурентоспособности, а значит и новыми возможностями поощ­рять своих сотрудников.

Как свидетельствует опыт эффективной деятельности целого ряда фирм, используя приемы реинжиниринга, т.е. перестройки си­ стемы управления и структуры своего бизнеса в целом, можно увеличить прибыли на 150 и более процентов. Осуществление ре­ инжиниринга в организации может быть представлено в виде семи последовательных шагов.

Первый шаг — четкая постановка долгосрочных и краткосроч­ных целей организации, определяющих ее стратегию и тактику деятельности.

Второй шаг — определение основополагающих принципов, ме­тодов и технологии менеджмента, которые являются инструмен­том достижения обозначенных целей.

Третий шаг — определение функциональных областей и рас­пределение полномочий внутри элементов структуры управления, чтобы избежать возможного их дублирования.

Четвертый шаг — определение системы коммуникаций по го­ризонтали и вертикали между элементами структуры управления для отработки оптимальных, т.е. устраняющих препятствия в их информационном взаимодействии.

Пятый шаг — определение необходимой численности сотруд­ников в каждом управленческом звене и на каждом уровне.

Шестой шаг — оптимальное пространственное расположение элементов внутри структуры управления и по отдельным произ­водственным единицам.

Седьмой шаг — своеобразные "стендовые испытания" полу­ченной структуры управления коллективным разумом предста­вителей всех уровней руководства фирмы с использованием ме­тодов математического моделирования и трехмерной компьютер­ной графики, чтобы оптимальным образом распределить управ­ленческую нагрузку. Задача считается решенной, если большая часть управленческой нагрузки ложится на плечи руководителей среднего звена, имеющих возможность решать многие возникаю­щие проблемы, взаимодействуя друг с другом по горизонтали. Операционные менеджеры наделяются полномочиями решать са­мостоятельно те задачи, которые лежат в плоскости непосред­ственно технологических процессов и работы с покупателями. Это, во-первых, высвобождает высшее руководство от большей части текущей работы для разработки стратегии деятельности фирмы и программ нововведений и, во-вторых, развивает творческий потенциал руководителей всех остальных уровней, которым де­легированы дополнительные права и полномочия.

Таким образом, реинжиниринг выступает мощным катализа­тором инновационной активности фирм, основой постоянного об­новления и наращивания потенциала их организационной культу­ры. Задавая направление и характер процессов совершенствова­ния, менеджеры превращают свою организацию в обучающую. От

остальных ее начинает отличать набор следующих характеристик. Она:

• поощряет персонал к самостоятельному определению потреб­ ностей и целей собственного обучения;

• проводит регулярный анализ производительности труда и эффективности обучения отдельных сотрудников;

• поощряет стремление сотрудников к постоянно усложняю­ щимся задачам обучения;

• обеспечивает своевременную обратную связь между обуче­ нием и достижениями в работе;

• проводит регулярный открытый анализ работы менеджеров, чтобы помочь развитию остальных сотрудников;

• старается проводить эксперименты, целью которых являет­ ся внедрение новых методов работы, оборудования и освоение но­ вых функциональных областей деятельности;

• спокойно относится к ошибкам сотрудников, разбирает их причины и показывает наилучшие варианты решения задач, где они были допущены;

• следит за разработкой менеджерами программ обучения со­ трудников и своих собственных;

■ поощряет людей подвергать сомнению традиционные ме­тоды работы.

Таким образом, обучающей является та организация, которая обу­чает, поощряет людей к обучению, постоянно анализирует свои сильные стороны и недостатки, ищет возможности встроить свой бизнес в новые, перспективные процессы и рынки, будучи заинтересована в развитии компетентности на всех управленческих уровнях, ведя обучение нефор­мальными средствами, т.е. в процессе деятельности на различных пози­тивных примерах и негативном опыте.

Сегодня эффективность организации может рассматриваться как трие­диная цель, где на первом месте стоит единство реализованных целей со­трудников и организации, на втором — максимальные прибыли при мини­мальных затратах и на третьем — внесение позитивных изменений во внешнюю социальную и природную среду.

Среди наиболее существенных факторов, влияющих на эф­фективность организаций, обычно выделяют следующие:

• ясно и четко сформулированные прогнозы будущего организации;

• четко определенные и разработанные миссия и цели орга­ низации, а также стратегии достижения этих целей;

■ системы ценностей организации, делающие акцент на про­ фессионализме, командной работе, продуктивности, качестве об­ служивания потребителей и гибкости;

• сильное, стратегически мыслящее руководство;

• команда квалифицированных менеджеров с навыками сис­ темного мышления;

• хорошо мотивированный и сплоченный персонал специалистов;

• эффективная командная работа на всех уровнях организа­ ции с постоянным анализом достижений и недостатков, а также нацеленностью на рацпредложения во всех компонентах бизнеса;

• постоянное внедрение новшеств и повышение квалифика­ ции сотрудников за счет творческого подхода к работе;

■ способность быстро находить и создавать новые бизнесы, предвосхищая таким образом возможные угрозы для организации, идущие из внешней среды;

■ способность эффективно управлять в условиях скачкообразного характера НТР за счет опережающего развития выступающих основой изменений и обновления новых технологий организационной культуры, создания новых продуктов;

• прочная финансовая база бизнеса и профессиональная система уп­ равления счетами для контроля расходов;

• неуклонное следование принципу: "Чем больше людей ока­ жутся заинтересованы в успехе вашего бизнеса, тем больше га­ рантий достижения успеха!"

За всеми этими компонентами и факторами стоит необходимость кол­лективных усилий менеджеров, призванных стать катализатором всех по­зитивных изменений, на всех уровнях управления. Это в первую очередь относится к менеджерам среднего звена, выступающим "приводным рем­нем" между источником движения — высшим руководством и операцион­ными менеджерами.

Распространенной ошибкой фирм в процессе реализации ин­новаций является их ориентация на совершенствование каких-либо своих частей или направлений деятельности. Однако опыт преус­певающих фирм свидетельствует в пользу тщательного анализа и проверки ключевых процессов бизнеса даже тогда, когда дела идут

очень хорошо. Инновационная деятельность достигает своих целей лишь в том случае, если она становится работой по перестройке бизнеса, при которой анализу и трансформации подвергаются не отдельные операции, виды деятельности и функции, а вся сово­купность процессов, происходящих в организации, гарантирующая создание механизмов получения дополнительной прибыли.

Считается, что процесс перестройки бизнеса (вбирающий в себя но­вовведения во всех областях), при успешной его реализации, может выз­вать 10-кратное повышение производительности труда сотрудников. Но лишь немногие организации доводят его до логического конца из-за слож­ности продумывания всех деталей.

Те же, кто, несмотря на трудности, идет по этому пути, в качестве инструмента инновационной, преобразующей деятельности используют мышление полного спектра. Его отличительными чертами являются:

1. умение выбирать способы осмысления проблемы, для чего требу­ ется сформировать несколько систем вопросов, каждая из которых должна завершаться однозначным ответом на уточняющий вопрос: "А для чего это?" или "Почему именно так?";

2. формировать систему вопросов для решения проблемы так, чтобы ответ на последующий приближал нас к сверхцели нашей деятельности;

3. формировать цепочку действий из будущего в настоящее, т.е. "под­ тягивая" каждый свой текущий шаг к определенной нами сверхцели;

4. в результате этих мыслительных операций должен быть найден от­ вет на следующий вопрос: "Если бы мы были новой фирмой, как бы мы вели дело?";

5. ответ на этот ключевой вопрос должен содержать цену изменений, включая их возможные последствия, а также фантомные альтернативы, т.е. те решения, проекты, технологии и тл., которые пока невозможно ре­ ализовать из-за отсутствия чего-либо.

При перестройке бизнеса анализируются все процессы в организации с целью их преобразования на качественно новой основе, используя, напри­мер, информационную технологию не для автоматизации уже существую­щих процессов, а для обеспечения появления новых — таких, как уже рассмотренный нами реинжиниринг.

Перестройка бизнеса задает два ключевых вопроса: "Почему?" и "Что если?" — ставящих под сомнение само существование дан­ного вида работы. И только после получения удовлетворительно-

_го ответа на них исследует лучшие (более быстрые, менее зат­ратные, более эффективные) способы ее выполнения. С целью оп­ределения их эффективности необходимо задать ряд следующих вопросов: "Что делается?", "Почему это делается?", "Как это вы­полняется и почему таким образом?", "Кем это выполняется?" и "Почему именно им выполняется?"

Подобная проверка самой сути деятельности организации использу­ется ее высшим руководством для радикальных изменений во всей органи­зации или ее большей части за счет выработки новых и досконально про­думанных управленческих решений.

Трудность перестройки бизнеса состоит в том, что она явля­ется и процессом анализа, и делом преобразования одновремен­но. Поэтому только реализуемая организацией стратегия может дать ответ на вопрос, какая из этих частей для нее в данный момент важнее. Один из девизов перестройки бизнеса гласит: "Не ставьте дела, с которыми вы не в состоянии справиться, на пер­вое место". Следовательно, прежде чем приступить к внедрению инноваций и перестройке бизнеса, необходимо серьезно проду­мать, каким образом организация собирается в будущем получать при­быль, исходя из того, что высочайшие достижения- сегодняшнего дня становятся нормой для конкурентов завтра в условиях удвоения инфор­мации каждые 8 месяцев и смены основных технологий в промышленно­сти передовых стран Запада каждые 1,5 года.

Если основной бизнес, которым занимается организация, наи­более соответствует уровню компетенции и потенциалу персона­ла, то необходимо и дальше совершенствоваться в этой области, ибо быстро стать конкурентоспособным в новых областях сложно. Если же резервы организации, отрасли, рынка или данного на­правления научно-технического прогресса ограничены быстрым предыдущим ростом, целесообразно переключить внимание на новые сферы, продукты, рынки, потребности, клиентов или со­здать их самим.

Решающим фактором успеха перестройки бизнеса является реалис­тически и творчески мыслящее руководство, способное из своей среды выделить менеджера — исполнителя преобразований и наделить его полномочиями, контролировать этот процесс на всех уровнях Управленческой иерархии и технологических линиях.

Для большинства участников перестройки бизнеса она означа­ет однозначную необходимость перемен своего мышления, прин­ципов и технологии деятельности, а возможно, и ставит вопрос об их служебном соответствии. Поэтому перестройку бизнеса должна предварять разъяснительная работа менеджеров, показывающая всем ее необходимость и полезность для них лично, поскольку ведет к укреплению их положения на фирме и удовлетворению основных потребностей. Только имея "критическую массу" сторон­ников перемен, можно рассчитывать на их удачу.

Еще одной важной особенностью преобразований является невозмож­ность их реализации методом малых шагов. Для перестройки бизнеса ха­рактерна формула "все или ничего", но иногда с неопределенным конеч­ным результатом. Поэтому анализ положения дел в организации изначаль­но должен быть нацелен на выявление преимуществ, которые могут слу­жить рычагами воздействия на рабочих, чтобы убедить их в выгодности нового мышления и новых схем коллективных действий. Способствовать достижению данного результата могут команды "мозгового штурма", ко­торые подвергают сомнению все и вся и предлагают самые разнообразные решения в области управления, операционной деятельности, производства продукта и других. Тем самым они создают интеллектуальную творчес­кую среду, которая формирует высокую организационную культуру фир­мы — основу ее успешных инноваций во всех областях.

О том, как использовать систему коммуникаций для повышения эф­фективности функционирования системы управления, пойдет речь в следу­ющем разделе.