Глава VIII. Формирование и развитие организационной культуры

8.1. Понятие, содержание и потенциал организационной культуры

Хорошие манеры — более сильные узы, чем красивое лицо. Пер­вые связывают, последние только привлекают.

/А. Ламартин/

Трудности возрастают по мере приближения к цели. Но пусть

каждый совершает свой путь, подобно звездам, спокойно, не

торопясь, но беспрерывно стремясь к намеченной цели.

/И. Гёте/

Исследования, проводимые различными консультационными фирмами, свидетельствуют: даже небольшое повышение куль­турного потенциала сотрудников на порядок повышает прибыль фирм. Но, к сожалению, до сих пор большинству отечественных предпринимателей и менеджеров неизвестны технологии повыше­ния культуры сотрудников и организационной культуры в целом, что значительно обедняет набор применяемых ими методов воз­действия на своих подчиненных для достижения целей организа­ции. Необходимо поэтому в содержательном плане рассмотреть понятие организационной культуры.

Под организационной культурой в современном менеджменте пони­мается сложная система взаимосвязанных базовых предположений сотруд­ников, их ценностных ориентации, верований и ожиданий, определяющих внутриорганизационные взаимодействия, а также их служебную деятель­ность за пределами фирмы.

Базовые предположения, которых придерживаются сотрудники орга­низации в своем поведении и деятельности, — это специфика видения и

понимания ими своего коллектива и отношений в нем, рабочего пространства, собственного статуса в организации, а также оце­ночные суждения об обществе и мире в целом, позволяющие вы­работать им необходимую систему смысложизненных ориентации.

Ценностные ориентации определяют направленность и характер по­ведения сотрудников организации в различных рабочих ситуациях.

Верования, ожидания и нормы поведения сотрудников тесно взаимо­связаны, поскольку последние, при их соблюдении, гарантируют удовлет­ворение ожиданий и верований работников.

Таким образом, важнейшими элементами организационной культу­ры выступают базовые предположения и ценностные ориентации. Они при­нимаются сотрудниками при их вхождении в организацию и получают свое выражение в формулируемой ею миссии, задавая ориентиры поведения и деятельности сотрудников. Сами же ценностные ориентации передаются сотрудникам через их знакомство с историей фирмы, с ее достижениями и успехами наиболее отличившихся работников.

Влияние культуры управления на успешную деятельность организа­ции постоянно возрастает, т.к. от того, насколько она стимулирует твор­чество сотрудников и создает оптимальный климат в коллективе, зависит эффективность ее взаимодействия с клиентами.

Организационная культура может рассматриваться на трех уровнях, которые изображены на схеме 1.

Анализ организационной культуры на первом уровне начина­ется с анализа применяемых в ней технологий, архитектуры, т.е. специфики организации рабочего пространства и времени персонала, а также той информации, которую поставляют наши органы чувств о харак­тере поведения людей в организации.

На втором уровне изучаются ценности и верования, разделя­емые членами организации, в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах деятельности организации и языке меж­личностного общения сотрудников.

Изучение третьего, самого сложного уровня, — серьезный анализ базовых предположений, которые принимаются на веру, направляя поведение людей и помогая им воспринять атрибуты организационной культуры. Будучи усвоены сотрудниками, атри­буты оргкультуры становятся органической частью их культуры труда, поведения и общения.

При таком подходе к анализу всех трех уровней оргкультуры можно об­наружить причины ее слабого развития и сформировать механизмы ее совер­шенствования на новых принципах. Необходимо различать также субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная оргкультура включает в себя разделяемые сотрудниками образцы поведения, их веру и ожидания, свя­занные с деятельностью организации, а также групповое вос­приятие внешнего организационного окружения с его ценнос­тями и нормами. Кроме того, она содержит своеобразную ин­формацию-символ о наиболее отличившихся сотрудниках орга­низации, ее достижениях и табу, ритуалах и нормах межлич­ностного общения.

Таким образом, субъективная оргкультура выступает основой формирования культуры управления в целом, т.е. стилей руковод­ства и решения руководителями проблем, а также их поведения вобще. Это непосредственно влияет на конечный результат дея­тельности организаций, ибо при декларируемом многими фирмами лозунге

"Качество обслуживания клиента превыше всего" добиваются ре­зультата лишь те из них, в которых руководители постоянно дер­жат этот вопрос в центре своего внимания.

Объективная оргкультура связывается с физическим окруже­нием, создаваемым организацией, включающим в себя здания, их месторасположение и дизайн, оборудование и мебель, соотноше­ние цвета и объема пространства, удобства для отдыха сотрудни­ков и их обеспечение питанием, товарами, продуктами и услугами.

Набор этих компонентов отражает ценности, которых придер­живается данная организация. Субъективная оргкультура, таким образом, формирует философию фирмы с ее ценностями, а объек­тивная — материализует их в пространстве и времени. В целом же они взаимообуславливают развитие друг друга, выступая органи­ческими частями всей культуры управления.

Содержание организационной культуры можно рассмотреть, выде­лив следующие десять основных ее параметров.

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни организацион­ ные культуры настраивают работников на сокрытие ими своих внутрен­ них настроений, а другие наоборот — поощряют их внешнее проявление. Одни организации ориентируют сотрудников на независимость и развитие творческого подхода к делу, а другие наоборот — поощ­ ряют индивидуальную результативность рабочих.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использо­ вание в разных организациях устной, письменной и невербальной форм коммуникаций, а также "телефонного права" сильно отли­ чается. Кроме того, профессиональный жаргон, жестикуляция и различные аббревиатуры в каждой организации свои.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе являются своеобразной визитной карточкой организаций. Специфи­ ческая униформа и деловой стиль поведения сотрудников, приме­ няемая ими определенная косметика и прически подтверждают на­ личие различных организационных культур.

4. Привычки и традиции в организации питания. Организа­ ция питания сотрудников внутри фирмы или за ее пределами, наличие или отсутствие дотаций на него, его продолжительность, совместное или раздельное питание руководителей и подчинен­ ных и т.д. являются отличительными чертами того, как организа-

ция заботится о своих сотрудниках и какие атмосфера и стиль руководства в ней преобладают.

5. Осознание, отношение и использование времени работни­ ками проявляется в степени их обязательности, пунктуальности, а также умении ценить и максимально рационально организовы­ вать свое рабочее время, что является свидетельством высокой или низкой организационной культуры.

6. Взаимоотношения между людьми, проявляющиеся особенно отчетливо между сотрудниками разных возрастных групп и разных должностей, опыта, национальностей, вероисповеданий, свидетель­ ствуют либо о духе общности и социальной поддержки, либо о со­ перничестве, наушничестве, взаимной неприязни и т.д.

7. Ценности, ориентирующие сотрудников на адекватное понимание того, что хорошо и что плохо, с точки зрения организации, в которой они работают, а также нормы, представляющие собой набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, свидетельствуют либо о наличии программы по развитию у сотрудников стандартов орга­ низационной культуры, либо о провале в этой работе, что неминуемо ведет к нравственной и профессиональной деградации фирмы.

8. Вера и отношение работников к чему-либо (вера в руко­ водство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное пове­ дение; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам), а также влияние на все это религии и морали выступает существенной характеристикой организационной культуры, показывает степень ее развитости.

9. Развитие и обучение работников, выражающееся в подходах и оцен­ ке значимости этих процессов менеджерами и исполнителями, в процеду­ рах и формах обучения, а также его связи с результатами труда и его моти­ вацией, либо показывает нацеленность фирм на инновационную деятель­ ность через развитие творчества и потенциала их оргкультуры, либо сви­ детельствует об их дезорганизации.

10. Трудовая этика и мотивирование, проявляющиеся в отношении сотрудников к работе, качестве и оценке ее выполнения, продвижении по службе и т.д., наглядно свидетельствуют о принципах построения органи­ зационной культуры и направленности ее развития.

Для выработки наиболее приемлемых подходов к формированию и управлению организационной культурой можно использовать следующую

модель, которая раскрывает отношение между содержанием орга­низационной культуры, ее проявлениями, а также ее восприяти­ем и интерпретацией сотрудниками (см. схему 2.)

Данная модель показывает, что сотрудники организации, разделяя веру и ожидания, характерные для ее культуры, создают свое физическое окру­жение, вырабатывая язык общения, совершая адекватно воспринимаемые другими действия и проявляя свое понимание и согласие с происходящим в организации посредством своих чувств и эмоций. Все это в совокупности помогает сотрудникам понимать и интерпретировать культуру, сложившу­юся в организации, чтобы правильно оценивать свои действия и рабочее окружение. Правильная оценка влияет на направленность их поведения и формирует определенные его образцы. Опираясь на уже сформированные образцы поведения сотрудников, менеджеры могут повышать планку тре­бований к ним, зная, что достигнутый потенциал культуры позволяет выйти на более высокие показатели эффективности их деятельности путем делеги­рования полномочий и ответственности исполнителям, а также управления по целям и результатам.

Культура управления организацией основывается на умении орга­нично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующих­ся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и произ­водственного ядра ни в коем случае не должна насильственно на­саждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более про­дуктивно вырабатывать совместные ценности и формировать с их помощью ключевые положения организационной культуры, пока­зывая всем работникам их прагматическую полезность для всей организации, ибо тогда будут удовлетворены ожидания и потреб­ности каждого работника. Таким образом, цели и ценности сотруд­ников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в кол­лективе, что может привести его к кризису и потере конкурен­тоспособности, а это ведет к деградации и краху.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организаци­онных контркультур и уметь предвосхищать их появление. Среди организа­ционных контркультур выделяют: прямую оппозицию ценностям доминирую­щей оргкультуры, оппозицию сложившейся в организации структуре власти, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в орга­низации являются:

• дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

• невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности;

• ограничения, существующие в сфере карьерного роста со­ трудников;

• организационный кризис или смена стратегии деятельности, обуславливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь и поддержка со стороны коллег;

■ изменение формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Следовательно, любые инновационные проекты, разрабатываемые менеджерами организации, обязательно должны опираться на расчет тех последствий, к которым они могут привести, с точки зрения отношения сотрудников к изменениям. Необходимо строить работу так, чтобы в вы­работке инноваций участвовали будущие исполнители. Тогда, заручив­шись их поддержкой и моральным обязательством реализовать совмест­ный проект, можно будет организовать эффективное рабочее вза­имодействие.

Конкурентоспособность современных фирм все больше опре­деляется уровнем их организационной культуры, который потен­циальную реальность различных коммерческих проектов и бизнес-планов переводит в разряд действительности. Таким образом, по­тенциал организационной культуры — это тот инструмент, с по­мощью которого фирмы решают свои задачи по достижению стра­тегических и тактических целей. Это "приводной ремень" всех орга­низационных начинаний.