Глава VI. Риск в бизнесе и способы его уменьшения

6.1. Стратегическое и бизнес-планирование как факторы уменьшения риска

Чего не следует делать, того не делай даже в мыслях.

/Эпиктет/

Владей страстями, иначе страсти овладеют тобой.

/Эпиктет/

Имей цель для всей жизни, цель для известного времени,

цель для года, для месяца, для недели, для дня, и для часу,

и для минуты, жертвуя низкие цели высшим.

/Л. Толстой/

Если попытаться коротко определить суть риска, то можно сказать, что он есть выражение и проявление неопределенности. В условиях быстрого роста объема научно-технической и иной инфор­мации, а также множества факторов неопределенности, связанных, помимо всего остального, с иррациональной стороной деятельности и поведения людей, степень риска постоянно возрастает.

Синергетика — относительно новое научное направление, изучаю­щее развитие открытых систем, — кардинально меняет наши прежние пред­ставления о характере этих процессов и доказывает, что направление их эволюции крайне трудно предсказать по целому ряду причин. Во-первых, дальнейшее развитие системы определяется не столько ее предысторией и даже не внутренним потенциалом, а совокупностью случайностей, кото­рые творят мир. Во-вторых, огромное значение для социальных и экономи­ческих систем имеют ценности, определяющие разнообразные человечес­кие выборы В-третьих, в каждый отдельный момент времени любая систе­ма проходит точку бифуркации, т.е. имеет не одно, а целое поле путей развития, из которых реализуется только один. В-четвертых, процессы це-фализации (рост сложности и разнообразия систем и объектов) и кооперации (стремление систем к взаимодействию и интеграции) определяют необрати-

мость развития систем во времени. В-пятых, всем хозяйственным системам свойственен процесс самоорганизации, синергии, т.е. само­настройки, самопроектирования. В-шестых, чем более прямолиней­ное давление оказывает управляющая подсистема на управляемую, тем выше бывает степень ее сопротивления, а следовательно, и меньше конечный результат. В-седьмых, более эффективным выс­тупает не управляемое воздействие в только что рассмотренном смысле, а направляемое, когда мы "укалываем" систему в наибо­лее чувствительной точке в унисон с ее резонансными колебания­ми, что дает толчок ее развитию в необходимом для нас направле­нии, а мы затем лишь "расчищаем" его от различных препятствий.

Очень наглядно сложность задачи точного предсказания дальнейше­го развития открытой системы можно показать на следующем примере. Если мы возьмем в руку стеклянный шарик и затем, разжав пальцы, выпу­стим его, то он, упав, разобьется на некоторое число осколков, которые разлетятся в разные стороны. Сказать заранее, как велико будет число осколков и как далеко они разлетятся, мы не можем, потому что это зави­сит от целого ряда факторов и элемента случайности, всегда присутствую­щего в нашей жизнедеятельности. Следовательно, развитие систем можно описывать лишь с условной степенью вероятности на основе имеющихся статистических закономерностей.

В этом смысле риск предпринимательства можно рассматривать как /Деятельность, связанную с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, когда имеется возможность количественно и каче­ственно оценить вероятность достижения цели, отклонения от нее или не­удачи.

В зависимости от сферы предпринимательской деятельности можно выделить следующие виды хозяйственного риска:

1. производственный, включающий в себя погодный, техни­ ческий, технологический, распределительный, организационный, риск случайной гибели, управленческий и др.;

2. посреднический, проявляющийся в риске прямой потери прибыли, косвенных денежных и имущественных убытков, возник­ новения хозяйственной и уголовной ответственности;

3. коммерческий, выражающийся в недопоставке или же не­ своевременной поставке комплектующих, продукции и сырья, не-

предвиденных финансовых затратах, быстром изменении макро­экономических условий хозяйственной деятельности и т.д.;

4. финансовый — кредитный, имущественный, страховой, ва­ лютный, банковский, трансляционный, системный, формальный, депозитный, ценовой, риск неликвидности и др.;

5. инновационный, связанный с динамикой изменений в соци­ альной, научно-технической и природной среде.

Все эти виды риска можно объединить в отдельные группы в зависимости от уровня принятия решений в условиях неопреде­ленности, периода рисковой ситуации, источника ее возникнове­ния, конкретных причин риска и степени его допустимости. Клас­сификация хозяйственного риска позволит менеджерам более зри­мо представить систему возможных угроз, чтобы заранее вырабо­тать необходимые контрмеры по их преодолению (см. таблицу 18).

Таблица 18

Риск играет не только негативную роль в бизнесе. Он край­не полезен в качестве стимула деловой активности. Ничто, даже конкуренция, не заставляет предпринимателей так совершен­ствовать свой бизнес, как возможность банкротства, в основе

которого зачастую лежит риск неправильного расчета издержек и доходов.

Для того, чтобы избегать его в течение длительного времени, фирме необходимо выстроить продуманную стратегию своей дея­тельности, которая во многом обезопасит повседневную тактику, задаст ей конкретные направления. Классическими примерами об­разцово выбранных стратегий являются ориентация Г. Форда на изготовление доступных большому кругу людей легковых автомо­билей при помощи создания промышленного конвейера и точное определение "сути грядущей цивилизации" Б. Гейтсом, обеспе­чившим мир дешевыми компьютерами и разнообразными програм­мами к ним, что революционизировало большинство сфер чело­веческой жизни.

Таким образом, стратегическое управление — это выработка направ­ления долгосрочного развития фирмы для достижения своих целей в рам­ках выполнения избранной миссии. Оно определяет критерии выбора не­обходимых кадров, продвигаемых на рынок товаров и услуг, их объем, номенклатуру, рынки сбыта и получения ресурсов, возможности роста оборота капитала, размещение средств, а также методы достижения из­бранных целей.

Следовательно, стратегическое управление — это прогнозное

управление, направленное на выработку концепции развития, по-

зволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в

долгосрочной перспективе за счет минимизации неопределенности

по большинству основных параметров своей деятельности.

Можно выделить пять существенных черт стратегического управления, позволяющих снизить риск в значительном числе сфер производственной и коммерческой деятельности.

1) Стратегическое управление — это разработка плана пожеланий фирмы, какое качество показателей она должна иметь в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую организационную культуру иметь, в какие деловые группы входить.

Практика консультирования различных по размеру, устойчи­вости и сферам деятельности фирм свидетельствует, что если из­начально не продумать и не спланировать такие направления ра­боты, то в скором времени это, как минимум, обернется провала­ми в 'ключевых аспектах деятельности из-за отсутствия системное-

ти в работе, а в большинстве случаев будет означать резкое сни­жение конкурентоспособности и финансовый крах.

2) Стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к перспек­ тивным стратегическим целям, высокий профессионализм и твор­ чество персонала, постоянное обновление организации и ее про­ дукции на основе выполнения все время совершенствующихся рабочих планов и инновационной активности во всех компонен­ тах деятельности.

3) Стратегическое управление — это большие затраты на работу ин­ формационно-аналитической службы, службы маркетинга и связей с об­ щественностью, которые должны отслеживать важнейшие изменения во внешней среде, чтобы встроить фирму в нее с наибольшим экономическим эффектом на основе гибкого стратегического планирования. Это означа­ ет, что фирма должна не только максимально быстро осваивать перспек­ тивные направления бизнеса, возникающие вместе с появлением новой тех­ ники и технологий, но и сама делать фундаментальные прорывы на рынке товаров и услуг, чтобы обезопасить себя на определенный период.

4. Стратегическое управление — это колоссальная цена оши­ бок стратегического предвидения в условиях быстрого создания новых продуктов и услуг, кардинального и быстрого изменения направлений вложений, появления новых возможностей для биз­ неса, особенно если действующая стратегия не поддается по ка­ ким-либо причинам принципиальной корректировке.

5. Стратегическое управление — это реализация разработан­ ной стратегии за счет высокой организационной культуры, эффек­ тивной системы мотивации персонала, организации труда и плани­ рования, оказывающих непосредственное влияние на саму возмож­ ность разработки стратегии фирмы.

Систему стратегического управления можно рассматривать в качестве динамической совокупности пяти взаимосвязанных управ­ленческих процессов (см. схему).

Анализ среды является исходным моментом стратегического управления, обеспечивающим базу для определения миссии и це­лей фирмы и для выработки стратегии поведения на рынке. Он пред­полагает изучение макроокружения, непосредственного окруже­ния и внутренней среды фирмы.

Анализ макроокружения — изучение состояния экономики, правового регулирования, политических процессов, природной сре­ды и ресурсов, культурной среды, научно-технического и техноло­гического развития инфраструктуры рынка.

Анализ непосредственного окружения — это изучение демографичес­ких характеристик и особенностей поведения основных групп покупате­лей, выбор возможных поставщиков, изучение конкурентов и специфики рынков рабочей силы.

Анализ внутренней среды направлен на уменьшение неопределенности фирмы в области рационального использования основных ресурсов и ведется по следующим направлениям, позволяющим уменьшить риск ее деятельности: во-первых, кадры фирмы, их потенциал, квалификация и интересы; во-вто­рых, специфика организации управления (количество звеньев системы управ­ления, технологии управления основными видами ресурсов); в-третьих, орга­низация производственных процессов и их обеспеченность необходимыми тех­нологиями; в-четвертых, это научно-исследовательские разработки; в-пятых, финансы фирмы, их динамика и продуктивность использования; в-шестых, технологии маркетинга и клиентинга, обеспечивающие разработку, произ­водство и сбыт товаров, а также предоставление услуг; и в-седьмых, основ­ные компоненты организационной культуры, позволяющие реализовать на­меченные цели

Определение миссии и целей является важнейшим элемен­том стратегического управления и состоит в разработке конеч­ного смысла существования фирмы, что возможно осуществить посредством определения долгосрочных и краткосрочных це­лей, позволяющих уяснить, к чему она стремится. Этим дости­гается конкретизация выбора стратегии деятельности, а значит и уменьшение риска допустить ошибку при планировании сво­ей деятельности.

Анализ и выбор стратегии позволяет еще раз оценить возможные аль­тернативные проекты, выбрав наилучший из них.

Выполнение стратегии — это реализация заранее разработан­ных приемов и процедур, позволяющих фирме технологически вер­но выбрать необходимые "инструменты" реализации своих целей.

Оценка и контроль выполнения стратегии обеспечивают ус­тойчивую обратную связь между целями и процессом их достиже­ния. Ее основными задачами являются:

• определение показателей проверки, что вносит конкретику в деятельность менеджеров и исполнителей;

• оценка состояния контролируемого объекта, позволяющая выяснить причины отклонений от заданной программы и внести необходимые коррективы;

• определение возможностей реализации поставленных целей для кор­ ректировки как их самих, так и стратегии в случае ее изменения или дру­ гих возникших ограничений.

Проанализировав свою деятельность по данной схеме, целесообраз­но определиться в следующих шести областях, что позволит предельно сконцентрировать усилия всего коллектива на приоритетных направлени­ях работы.

Во-первых, необходимо сформировать отчетливое представ­ление о компетенции на основе выработки видения того, в чем ваша организация сильнее всего или в чем ее уникальность.

Во-вторых, выработать направления концентрации усилий путем выявления ключевых направлений стратегического разви-тия и сосредоточения на них.

В-третьих, определить свои конкурентные преимущества, достигаемые за счет постоянных инноваций во всех компонентах.! бизнеса, повышения качества и снижения цены, путем предложе-]

ния клиентам значимых для них товаров и услуг на тех рынках, где ваша фирма может выделяться.

В-четвертых, ориентироваться на синергизм, т.е. на развитие и улучшение своего продуктово-рыночного положения, что в со­четании с производительностью больше простого суммирования этих факторов.

В-пятых, провести качественный анализ окружающей фирму среды, чтобы совместно с собственниками и высшим руководством определить ее сильные и слабые стороны, выявив существующие угрозы, а также возмож­ности, которые фирма может использовать.

В-шестых, изучить распределение ресурсов для выявления потребности фирмы в основных из них, а также их рационального использования в настоящее время и на перспективу.

По существу, бизнес-план, в котором разрабатывается суть проекта или бизнеса и отражаются возможности его осуществления, есть подготови­тельный этап разработки полноценной стратегии фирмы, о чем было сказа­но выше. Но, помимо этого, бизнес-план выполняет важнейшую функцию планирования, стимулируя мышление и заставляя менеджера реально оце­нивать все возможности и трудности при реализации своих планов, привле­кая к проекту оптимальное число людей и капиталов. Кроме того, бизнес-план позволяет контролировать текущую деятельность, корректируя и на­правляя ее в соответствии с утвержденными показателями.

Бизнес-план должен содержать следующие основные разделы, инфор­мация в которых позволяет предпринимателям и менеджерам уменьшить неопределенность, а значит и риск деятельности в главных областях бизне­са.

В описательной модели будущего производства необходимо охарактеризовать предприятие, его продукцию или услуги, оценив его шансы в избранной сфере бизнеса применительно к реальным и потенциальным клиентам. Эта сфера бизнеса должна быть рас­смотрена с точки зрения динамики развития, количества конкурен­тов и их возможностей, основных факторов, мешающих либо, на­против, способствующих развитию вашего дела. В данном разделе обосновываются и задаются основные финансовые показатели дея­тельности, описывается, за счет каких показателей и каким обра­зом будет обеспечена уникальность новой продукции или же услуг, а также возможности расширения бизнеса в избранной сфере.

В разделе "Экономическая оценка рынков сбыта продукции"

описывается избранный рынок деятельности, тенденции развития отрасли, определяется сегмент рынка, который предполагается за­нять, подробно характеризуется деятельность конкурентов.

Главная задача данного раздела — обосновать динамику роста собственной доли рынка, для чего необходимо определить следующее:

• кто является покупателем нашей продукции или потребите­ лем услуг;

• сколько товаров мы можем продать на выбранном сегменте рынка и как будет изменяться его емкость в перспективе;

• есть ли у нас конкуренты и что они могут контролировать своей деятельностью;

• какие имеются способы борьбы с ними, с их товарами и услугами;

• как будет реализовываться товар (прямые связи, через посредни­ ков, дилерскую сеть, экспорт, бартерные сделки и т.д.).

Изложение этой части раздела должно иметь такую последователь­ность:

1. перечень крупных производителей аналогичных товаров или ус­ луг и их основные характеристики;

2. особенности проводимой ими рекламы;

3) качество, дизайн, цена, ассортимент изделий, предлагае­ мых конкурентами, и отношение к ним покупателей, а также то, как эти факторы отражаются на стабильности их бизнеса;

4) анализ этого позволит дать ответ на вопрос о целесообразности работы на избранном сегменте рынка с данными группами покупателей.

В заключительной части этого раздела необходимо дать прогноз дея­тельности на срок от 2 до 5 лет, чтобы конкретизировать способы своей конкурентной борьбы за позиции на рынке.

В разделе "Процесс производства" дается полное описание произ­водственного цикла с указанием того, какие материалы и оборудование необходимы для производства продукции, определяется оптимальная заг­рузка оборудования и место его размещения, уточняются вопросы снабже­ния (надежность поставщиков, качество и скорость поставок) и обеспече­ния нормальной работы оборудования. В зависимости от ряда обстоятельств анализ дается на 2- 5 лет.

Важной частью данного раздела является анализ возможных издер­жек производства во всех его основных компонентах, а также вопросах

поддержания необходимой безопасности деятельности и экологи­ческой чистоты, что может потребовать значительных дополни­тельных финансовых затрат.

В разделе "Конкурентоспособность продукции" дается описа­ние ассортимента товаров и услуг: их наименование, количество, объемы планируемой ежемесячной или годовой продажи. Определяются ре­альные и потенциальные потребители и их размещение. Подсчитыва-ются возможные финансовые показатели реализации продукции, ис­ходя из анализа территориального размещения покупателей, их де­мографических характеристик, а также специфики сезонного спроса.

Целью данного раздела является убедительное обоснование возможности получения значительной прибыли в короткие сроки для привлечения возможных кредиторов, инвесторов и партнеров. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

1. какие потребности клиентов (значимые, повседневные или иные) будут удовлетворяться вашими продуктами и услугами;

2. чем выгодно отличаются ваши товары и услуги, а также качество и оперативность обслуживания от таковых у ваших кон­ курентов;

3. чем конкретно будет защищена ваша продукция и услуги (технологическая идея): проектом, товарным знаком, авторским сви­ детельством и т.д.;

4. какое послепродажное сервисное обслуживание и где вы можете предложить потребителям.

Ответы на первый и второй вопросы позволяют достаточно точно определить количество покупателей, а следовательно, из­брать одну из двух основных стратегий бизнеса: ориентацию, с достаточно дешевыми товарами и услугами, на массового покупа­теля или, с дорогими товарами и услугами, на отдельные, конк­ретные группы клиентов.

В любом случае, необходимо убедить инвесторов, кредиторов и будущих партнеров в особых достоинствах своей продукции по сравнению с таковой у конкурентов за счет меньших транспортных расходов, более дешевого сырья, недорогой рабочей силы, исполь­зования "ноу-хау" и т.д. Эти характеристики должны привлекать будущих партнеров, выступая гарантией высокого качества раз­рабатываемых товаров и услуг.

При определении конкурентоспособности продукции все воз­можные виды преимуществ делятся на две группы:

преимущества низшего порядка — это преимущества стра­тегии работы с массовым покупателем, не являющиеся, однако, стабильными, т.к. могут быть быстро потеряны из-за необходимос­ти повышения зарплаты работникам, инфляции, удачных действий конкурентов и т.д. Следовательно, данные преимущества не могут обеспечить устойчивой конкурентоспособности товаров и услуг;

• преимущества высшего порядка, т.е. стратегия специализации, включают точный выбор либо создание "своей" группы клиентов, ориги­ нальную продукцию или технологию, или способ работы, или репутацию фирмы, что в совокупности обеспечивает в течение определенного време­ ни устойчивую конкурентоспособность. Стабильность конкурентоспособ­ ности очень часто выступает основным мотивом согласия банка выделить вам кредит или инвестировать свои средства в ваш проект.

Если данный раздел будет завершен продуманным обоснованием до­полнительных возможностей по оказанию клиентам различных услуг (бес­платная доставка товаров на дом, скидка при перевозке, гарантийный ре­монт, скидка при условии, что покупатель станет вашим постоянным клиен­том, и тл.), то это усилит привлекательность всего проекта, а следовательно, и упростит его реализацию.

В разделе "Стратегия маркетинга" необходимо рассмотреть следующие вопросы:

• какие товары и услуги выступают основными, а какие — сопутствующими;

• на какую (какие) группу покупателей рассчитаны товары и услуги;

• какие критерии являются главными при определении цены продукции и услуг;

■ какие методы обслуживания покупателей и способы расши­рения рынка могут быть наиболее приемлемыми на данном рынке.

Чем точнее вы будете знать специфику сегментов рынка, на котором работаете, тем проще будет рассчитать возможность их освоения в перс­пективе. Для этого необходимо выяснить основные факторы, влияющие на специфику ценообразования на рынке и его отдельных сегментах, а также то, как это сказывается на рентабельности деятельности.

Важной частью данного раздела является описание специфики мар­кетинга при проведении рекламы (затраты на нее), выборе поставщиков и

распространителей продукции, определении возможности исклю­чения услуг посредников, возможности сохранения и расширения доли контролируемого рынка в отдаленной перспективе и т.д., что может быть привлекательно для инвесторов и кредиторов.

Данный раздел должен заканчиваться обоснованием таких тех­нологий деятельности, которые бы свидетельствовали о вашей возможности эффективно реализовать стратегию агрессивного, на­ступательного маркетинга, направленного не только и не столько на поиск клиентов, сколько на их создание с помощью новых видов продукции, услуг и адресной рекламы.

Раздел "Управление" должен содержать описание управ­ленческой структуры предприятия и технологии управления про­изводством. В начале раздела отмечается организационно-право­вая форма предприятия (МП, АО, ЗАО, СП и др.), описывается структура управления с указанием численности менеджеров и их профессиональных характеристик, что позволяет определить их количественное и качественное соотношение. Объективная рекла­ма профессиональных достоинств своих ключевых специалистов и сотрудников позволяет привлечь внимание инвесторов и партне­ров, убедив их в высоком потенциале всей организации в целом. Изложение основных принципов формирования гибкой, адаптив­ной к изменениям системы управления и методов ее деятельнос­ти, а также направлений возможной эволюции усилит и конкре­тизирует вашу аргументацию, сделает более осмысленным весь бизнес-план. Это крайне важно для преодоления риска, т.к. хоро­шо функционирующая система управления упреждает угрозы и минимизирует их возможные негативные последствия.

В разделе "Экономическая оценка риска и его страхование" рас­сматриваются наиболее вероятные природные, политико-социальные, экономические, научно-технические и технологические, финансовые, юридические и иные виды риска в избранной сфере деятельности.

Для предупреждения, локализации или минимизации возможных рис­ков необходимо продумать:

• меры профилактики рисков (организационные, юридические, технико-технологические и др.);

• меры, которые организация сможет быстро предпринять в случае возникновения различных непредвиденных угроз;

• меры по различным видам страхования своих проектов.

Все эти меры будут эффективными в случае их тщательного экономического просчета. Такой подход важен не только для пред­принимателей и бизнесменов, но и для тех, кого они будут привле­кать в качестве своих партнеров.

Необходимо также рассчитать условия достижения безубыточнос­ти работы фирмы, применяя для этого два основных способа — по формуле или графически. В обоих случаях используется соотношение постоянных или условно-постоянных издержек Исходные данные для такого расчета берутся из предыдущих разделов бизнес-плана и могут быть представлены в виде следующей таблицы.

Таблица 19

Количество произведенных товаров или обслуженных клиен­тов, при котором достигается безубыточность деятельности (опера­ций в штуках и единицах), определяется по следующей формуле:

К=УПЗ/Ц-УППЗ,

где УПЗ — это сумма условно-постоянных затрат, необходимых для организации коммерческой деятельности, включающая: сумму полученных ранее и запрашиваемых кредитов, а также выплаты процентов по ним в расчете на год; сумму всех накладных расходов; сумму амортизационных отчислений по основному оборудованию; Ц — цена единицы товара (услуги);

УППЗ — сумма условно-переменных затрат, необходимых для изготовления единицы товара или оказания одной услуги, включающая: затраты на материалы, сырье, комплектующие изделия, затраты на энергоносители и на оплату труда персонала.

В последней части раздела, как правило, излагается финан­совая стратегия фирмы и рассматриваются вопросы ее финанси­рования на срок от 2 до 5 лет. Главным здесь является анализ возможностей формирования стартового капитала, сроки возвра­та заемных средств и доходов на них, а также проработка вопро­сов четкого распределения будущей прибыли по конкретным на­правлениям.

В разделе "Внешнеэкономическая деятельность" разрабаты­ваются вопросы выхода и закрепления на внешних рынках, а также организации партнерских отношений с иностранными фирмами. Глав­ное внимание в этом разделе должно быть уделено обоснованию выбора формы внешнеэкономических связей (внешняя торговля, бар­терные операции, посредничество, модернизация или реконструк­ция предприятий, лизинг, совместные проекты, создание СП и т.д.).

Крайне важно квалифицированно, желательно с привлечени­ем экспертов, просчитать сбалансированность активов сторон и ино­странных обязательств. В случае девальвации валюты стоимость активов за рубежом и размеры прибыли в данной валюте увеличи­ваются. Поэтому необходимо следить за тем, чтобы иностранные обязательства не превышали стоимости активов. Планируя внеш­неэкономическую деятельность, нужно определить оптимальный объем и количество всех видов операций, учесть различные сроки окончания финансового года, ограничения на перевод капитала, различие налоговых систем стран и другие факторы.

Если фирма стремится к существенному расширению своей внешнеэкономической деятельности, то необходимо разработать отдельный инвестиционный проект по данной области с подробным обоснованием основных разделов.

Таким образом, стратегическое планирование и составление бизнес-плана существенно снижают неопределенность основных видов и направлений предпринимательской деятельности, что по­зволяет значительно снизить риск бизнеса.

6.2.Точка отсчета и методы измерения риска

Мы на многое не отваживаемся не потому,

что оно трудно; оно трудно именно потому,

что мы на него не отваживаемся.

/Сенека Младший/

Пусть дела твои будут такими, какими ты хотел бы их вспомнить на склоне лет.

/Марк Аврелий/

При оценке риска многие предприниматели и менеджеры не знают, с чего начать эту работу. Между тем именно от определе­ния точки отсчета зависит последующий, успешный или ошибоч­ный, рискованный выбор направления и методов деятельности. Чтобы выяснить, насколько точны (эффективны) принятые ре­шения, действия, и обозначить свои уязвимые места, необходи­мо сравнить собственные действия с работой преуспевающих конкурентов по основным направлениям и способам деятельности.

Когда одному теоретику менеджмента задали вопрос, что он думает о своей жене, он спросил: "По сравнению с кем?" В этом ответе соль рассматриваемой нами проблемы. Если сравнить биз­нес с любимой женой (а для большинства преуспевающих пред­принимателей он стал основным хобби, любимым делом), то можно вспомнить исключительно емкую мысль великого древнегречес­кого философа Платона: "Если тебе повезет с женой — будешь счастливым, если нет — станешь философом!" Но большинство предпринимателей не хотят становиться философами в отмечен­ном смысле, а потому им необходимы критерии, или мерки для проведения сравнительного анализа своей и чужой деятельности. Выбор критериев оценки и означает определение точки отсчета.

Анализ профессионально выполненных обзоров деятельности наиболее преуспевающих мировых компаний и фирм, касающийся определения точки отсчета, позволяет объединить их в следую­щие четыре группы:

1. Анализ работы соперников посредством систематического изучения способов и методов их деятельности, что позволяет пе-| ресматривать и улучшать собственные стандарты.

2. Лучшая практика, т.е. поиск в окружающей среде наиболее перспективных ниш бизнеса, разработок, "ноу-хау" и технологий ведения бизнеса с различными группами потребителей.

3. Сравнение качества работы внутри фирмы, между ее подраз­ делениями и филиалами, для выявления и распространения передо­ вого опыта, а также избежания повторения имеющихся ошибок.

4. Установление стандарта, т.е. разработка постоянно совер­ шенствующихся стандартов качества производственной деятельно­ сти и обслуживания клиентов.

В основе определения точки отсчета лежит безупречная логика. Как можно ставить перед собой конкретные цели успешной деятель­ности, если не знаешь, что делают конкуренты и как оценивают по­требители твои собственные усилия? Следовательно, без определе­ния точки отсчета любые прожекты и программы превращаются в лотерею, где выигрыш не гарантирован. Если же точка отсчета опре­делена правильно, то фирма получает возможность целерациональ-ного, устойчивого развития и преимущества в борьбе с конкурентами.

Целью определения точки отсчета является обозначение тех процессов и зон в организации, которые требуют стимулирования, улучшений или же изменений.

Точка отсчета может определяться и устанавливаться для лю­бых параметров, производительность которых можно установить и измерить. Это могут быть: продуктивность, качество продукции, стан­дарты ее доставки потребителям, скорость основных производствен­ных и вспомогательных процессов, заработная плата, качество уп­равления основными ресурсами, характеристики производимой про­дукции или услуг. Определив оптимальные (уже достигнутые кем-либо) показатели деятельности, можно ориентировать на них как на эталонне остальной персонал. Тем самым менеджеры смогут находить, а также экономно и продуктивно использовать имеющиеся ресурсы Для получения максимальной прибыли.

При установлении точки отсчета она должна быть ориентирована либо на показатели наиболее преуспевающих ваших конкурентов, либо на достижения лучших собственных подразделений. Технология этой работы может включать следующие шаги:

1. Планирование — сосредоточение внимания при определе­нии точки отсчета на тех процессах или производствах, которые

приносят максимальную прибыль или могут стать катализаторами всей деятельности в целом.

2. Сбор данных. Нахождение достоверных источников информа­ ции, а также сбор и анализ только тех данных, которые необходи­ мы для определения точки отсчета собственной деятельности.

3. Анализ результатов — сравнение полученных данных с со­ стоянием дел внутри фирмы, учитывая, что передовой опыт и до­ стижения других могут по разным причинам быть неприемлемы для ее сотрудников.

4. Внесение изменений. Принятие решения о том, что необхо­ димо изменить, организационная подготовка и реализация измене­ ний с привлечением к участию в разработке и выполнению про­ граммы всех исполнителей для предупреждения реакции отторже­ ния и возможных конфликтов.

5. Проверка выполнения должна корректировать возникшие отклоне- нения от плана, а также быть направлена на получение дополнительной ин­ формации с целью совершенствования всего процесса.

Установив таким образом точку отсчета, вы сможете достигнуть боль­ших преимуществ. Как свидетельствует опыт, подавляющее большинство отечественных и многие зарубежные фирмы "не успевают" заниматься ус­тановлением и корректировкой точки отсчета своей деятельности. Между тем осуществляющие данную работу предприниматели и фирмы получают возможность регулярно выявлять слабые, наиболее уязвимые места в деятель­ности конкурентов и быстро предлагать лучшие условия и услуги их клиен­там, "закрепляя" последних за собой. О том, просто это или нет, могут судить только те, кто уже поработал в условиях жесткой конкуренции, которая охва­тывает ныне все больше сфер бизнеса.

При оценке степени неопределенности и риска используются, как пра­вило, вероятностные, статистические расчеты, а формы проявлений хозяй­ственного риска устанавливаются, исходя из равной вероятности наступ­ления благоприятных и неблагоприятных исходов. Количественная вели­чина этих видов вероятности в диапазоне от нуля (полная неудача) до еди­ницы (100%-ный успех) и определяет степень риска. Критерий степени рис­ка устанавливается с помощью коэффициента риска: К= -М/+М, — где -М — ожидаемые величины отрицательной неопределенности, или же предпо­лагаемый убыток, а +М — ожидаемые величины положительной неопределенности, т.е. планируемая прибыль.

Риск уменьшается в том случае, если в положительной обла­сти растет вероятность наступления события и доходы, а в отри­цательной сокращается вероятность возможных потерь. Следова­тельно, коэффициент риска отражает изменения в этих областях в меру учтенной неопределенности. Если имеется достаточное коли­чество данных, характеризующих экономическую ситуацию, то, используя коэффициент риска, можно составить эмпирическую шкалу, характеризующую поведение лиц, идущих на хозяйствен­ный риск, — пессимистическое, осторожное, со средней степенью риска, рискованное, с высокой степенью риска, азартное.

Таблица 20

Важное значение для определения степени риска имеет также временной отрезок получения результата. Поэтому при планирова­нии и прогнозировании показателей хозяйственной деятельности не­обходимо использовать динамические коэффициенты риска, помо­гающие рассчитать показатели ожидаемого результата по всему циклу работ, определив приоритеты. При оценке риска, кроме ста­тистических, используются также расчетно-аналитические и экс­пертные методы, повышающие точность прогнозов.

Статистический метод позволяет, в основном, прослеживать Динамику потерь, имевших место в аналогичных ситуациях, и на основе этого строить графики вероятностей ущерба, а также рас­считывать количественные издержки риска.

Метод экспертных оценок позволяет привлекать к выполне­нию работы по оценке риска сразу несколько экспертов, незави­симо друг от друга, чтобы иметь возможность, сравнив получен­ные ими результаты, произвести расчет средних величин. Полу­ченные данные могут быть использованы также для построения экспертной кривой уровня потерь прибыли при риске.

Расчетно-аналитический метод оценки показателей риска хо­зяйственной деятельности базируется на имеющихся данных и по-

ложениях теории риска. Например, в теории игр риск оценивается совокупностью взаимосвязанных критериев. Критерий Лапласа предполагает равновероятным наступление любого нового состоя­ния природы. Критерий Вальда обосновывает целесообразность выбора самой осторожной, пессимистической стратегии. Критерий Гурвица обосновывает компромиссное правило выбора варианта. Критерий Сэвиджа пытается минимизировать "упущенную выго­ду". Критерий Байеса применяется в ситуации неопределенности, когда известно распределение вероятностей возможных состояний. Критерий Ходжеса — Лемана основывается на совмещении двух субъективных показателей — критерия Байеса и "параметра оп­тимизма" критерия Гурвица. В основе критерия Кофмана лежит взаимосвязь понятий "неудача" и "успех".

Однако достаточной степени эффективности прикладная тео­рия риска разработана лишь применительно к риску в игровом биз­несе. Для хозяйственного риска данная теория в полном объеме не применима, во-первых, по причине недостаточно широкой ее апро­бации, а во-вторых, из-за невозможности предсказать обилие слу­чайных факторов (человеческих выборов, стечения непредвиденных обстоятельств, технических причин, природных катаклизмов и т.д.), способных решающим образом повлиять на исход деятельности.

Тем не менее, применение рассмотренных в данном разделе приемов и подходов позволяет снизить риск в пределах доступных нашему рациональному и интуитивному контролю процессов, явле­ний, тенденций, закономерностей и причин поступков людей.