3.4. Применение методики групповой оценки личности (гол) для аттестации персонала и создания кадрового резерва

Человек успешно изобретал разные орудия. Но с доисторических времен орудием человека был человек.

/СЕ. Лец/

Мы сидим в доме, где стенами являются зеркала, и думаем, что смотрим наружу.

/Ф. Перлз/

Имея точные представления о требованиях, предъявляемых к различным специалистам и их должностным обязанностям, мы еще не можем гарантировать того, что все сотрудники соответ­ствуют им в полной мере. Кроме этого, здоровая конкуренция за рабочее место и продвижение по службе невозможны без стиму­ла, которым может стать аттестация, т.е. процедура оценки дея­тельности сотрудников.

Таким образом, целями аттестации являются объективная оценка тру­да сотрудников, стимулирование с ее помощью конкуренции в сфере слу­жебной карьеры, а также разработка идеальной модели специалиста, что­бы строить в соответствии с ней систему повышения квалификации для остальных сотрудников.

Эти цели достигаются решением следующих задач:

1. объективной оценкой деятельности сотрудников, чтобы информи­ ровать руководство и их самих об уровне их работы;

2. мотивации сотрудников, которая определяется общепризнан­ ной оценкой их труда и предполагает моральное и материальное сти­ мулирование, а также побуждает добиваться высоких результатов;

3. административного контроля за процессами повышения по служ­ бе, перевода и прекращения трудового договора на основе решения атте­ стационных комиссий.

Для реализации методики групповой оценки личности необхо­димо сформировать экспертную комиссию. Из числа сотрудников фирмы выбираются 7 человек, которые не менее двух лет знают аттестуемых по работе и могут объективно оценить их. Из этих семи двое должны занимать вышестоящие должности по отноше­нию к аттестуемому, двое быть одного с ним должностного уров-

ня, двое — его непосредственными подчиненными и один человек — представлять профсоюзную организацию либо быть независи­мым от аттестуемого по службе сотрудником.

Подобный взгляд на человека в четырех "системах координат" гарантирует высокую объективность оценки, которую выставляют эксперты. Экспертная комиссия формируется, исходя из структуры организации, и утверждается ее руководителем официально на пе­риод аттестации. Ее работа проходит в заранее утвержденные сро­ки, в строго определенном месте, при наличии согласованного с руководством списка лиц, подлежащих аттестации. Эти требования необходимо строго соблюсти для исключения возможных слухов и кривотолков со стороны сотрудников, боящихся объективной оцен­ки их труда и желающих скомпрометировать данную процедуру.

Отбор деловых и личностных качеств, подлежащих оценке, проводится следующим образом. Вначале составляется список из 30-40 качеств, характеризующих личностные и деловые качества аттестуемого. Затем представители фирмы совместно с экспертами выбирают из них 20—25 наиболее значимых, которые объединяются в пять групп и печатаются в оценочном листе следующим образом.

Таблица 11

После подготовки оценочных листов (по одному на каждого аттестуемого) проводится опрос экспертов следующим образом. Каж­дый эксперт анонимно выставляет оценки по всем оцениваемым качествам, после чего они сводятся в один оценочный лист, запол­няемый на аттестуемого. Оценки проставляются экспертами по 5-балльной шкале. Оценка "5" ставится тогда, когда данное качество проявляется всегда или почти всегда; "4" — когда качество чаще проявляется, чем не проявляется; "3" — качество проявляется нечасто; "2" — качество проявляется очень редко; "1" — качество не проявляется.

После выставления экспертами оценок подсчитывается средняя оценка по каждому качеству, а затем по каждой из пяти групп качеств. При под­счете необходимо учитывать следующее. Если какая-либо из оценок, выс­тавленных экспертами, отличается от других на два разряда (например, все оценки "4" и "5", а одна —- "2"), то она не учитывается, и тогда подсчи­тывается средняя величина из шести оценок.

После заполнения оценочного листа и подсчета средних оценок на каждого аттестуемого составляется сводный график (см. таблицы 12-15). Границы высшей, средней и низшей зон высчитываются следующим обра­зом. Из всех выставленных экспертами оценок выбирается самая высокая. Допустим, это "5". От нее отнимается самая низкая оценка. Допустим, это "3". Получаем — 2. От полученной разности (2), берется 25% и отнимается от высшей оценки: 5 — 0,5 = 4,5. Таким образом, в высшую зону попадут все оценки, находящиеся в диапазоне от 5 до 4,5 баллов.

Низшая зона рассчитывается путем прибавления 25% к са­мой низкой оценке. В нашем примере: 3+0,5. Получаем 3,5 балла. Таким образом, в низшую зону попадут все оценки в диапазоне от 3 до 3,5 баллов. Границы средней зоны будут соответственно располагаться между 3,5 и 4,5 баллами.

Таблица 12

Графическая информация, представленная в таблице 12, по­зволяет оценить общий уровень подготовленности аттестуемого и составить первое представление о его сильных и слабых сторонах.

Таблица 13

По таблице 13 мы можем определить степень развитости у аттестуемого личностных и деловых качеств каждой из пяти групп. Таким образом, становятся ясными основные области ограничений его деятельности, а величина средней оценки указывает на воз-

можность либо невозможность их преодоления при помощи уче­бы, повышения квалификации и других мер.

Таблица 14

Данные таблицы 14 дополняют и уточняют информацию, полу­ченную из предыдущей таблицы. Они позволяют руководителям и экспертам организации принять определенное решение в отношении дальнейшей служебной карьеры аттестуемого. Выявив, например, у него высокие оценки по профессиональным качествам (особенно в области технических и специальных знаний) и совсем низкий рейтинг в области навыков управления (особенно в критических ситуациях), можно переместить данного сотрудника с управленческой должности на техническую, где он будет более комфортно чувствовать себя и сможет в значительной мере реализовать свои способности.

Таблица 15

Интегративная оценка аттестуемому выражена в таблице 15. Она предоставляет нам информацию о его рейтинге с точки зрения анализа всего перечня качеств, которые подлежали оценке. Она сви­детельствует о целесообразности или нецелесообразности проведе­ния через определенный промежуток времени повторной аттестации для сопоставления данных с теми, которые получены в настоящее время. Если и повторная аттестация даст примерно такую же карти­ну, это будет означать, в определенной мере, исчерпанность потен­циала сотрудника, его невозможность подняться на более высокую ступеньку своего профессионального и служебного роста.

Полученная графическая информация дополняется служебной ха­рактеристикой на аттестуемого. На основании анализа этих данных

аттестационная комиссия выносит решение о дальнейшей карьере сотрудника: его перемещении, повышении, понижении, переквали­фикации, выдвижении в резерв на повышение или увольнении.

Формирование резерва кадров происходит путем отбора кан­дидатов при собеседовании, создании банка данных на квалифици­рованных специалистов, которых можно пригласить на работу, проведения аттестации, повышения квалификации, выдвижения наиболее способных работников в число претендентов на повыше­ние. Наиболее эффективным методом является подготовка и выд­вижение своих же сотрудников, что стимулирует их деятель­ность в направлении служебной карьеры и более полного раскры­тия их потенциала. Формирование кадрового резерва необходимо вести с точным экономическим просчетом приоритетов внутрифир­менной подготовки специалистов либо их приглашения со стороны в соответствии со стратегией фирмы и в рамках программы кадро­вого планирования.