8.2. Развитие и управление организационной культурой

Немногие умы гибнут от износа, большей частью они ржавеют от неупотребления.

/К. Боуви/

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить

и делать то, что следует.

/Демокрит/

Все живые системы, в том числе и экономические, жизнеспо­собны лишь в том случае, если они постоянно усложняют свою внутреннюю организацию с целью повышения своей устойчивости и

автономности по отношению к неблагоприятным факторам внешней среды. Если развитие приостанавливается или прекращается со­всем, начинается движение в обратном направлении —- к деграда­ции и краху. Таков неумолимый закон развития природных и соци­альных систем: либо вверх, к большему совершенству, либо вниз, к деградации и распаду. Помня об этом, менеджеры эффективно действующих фирм стараются постоянно совершенствовать програм­мы развития организационной культуры, учитывая многочисленные факторы, влияющие на нее из внешней и внутренней среды.

Внешнюю среду организации можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организа­цию и ее культуру можно отнести:

■ отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;

• отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

■ криминализацию экономической и других сфер обществен­ ной жизни;

• отсутствие правозаконности в силу несовершенства законо­ дательной базы, а также низкой правовой культуры основных го­ сударственных и общественных институтов;

• усиливающиеся процессы маргинализации и депопуляции нации в условиях экологического кризиса;

• отсутствие или слабое развитие основных институтов, обес­ печивающих функционирование рыночной инфраструктуры эконо­ мики (независимой банковской системы во главе с Национальным банком, различных бирж, развитой системы страхования и юридических услуг, практическое отсутствие рынка земли, неразвитая законодательная база в ряде областей хозяйственного права и т.д.).

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

• наличие достаточного количества высококвалифицированной сверхдешевой рабочей силы;

■ огромное количество ждущих своего внедрения интеллектуальных разработок в научных и учебных центрах республики;

• неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии ту­ ризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также сельхохпродукции (льна, ово­ щей и фруктов);

• неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечиваю­ щих его услуг;

• возможность начать бизнес в свободных экономических зонах, ев- рорегионе, бизнес-инкубаторах и технопарках;

• возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях (экологически чистые про­ дукты питания, товары и услуги);

■ наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить усло­вия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем. Для этого необходимо вести поиск перспективных рынков, разрабаты­вать с новыми продуктами и услугами новые ниши на уже имеющихся, а также ориентировать менеджеров на предвосхищение кризисов своевремен­ной перестройкой деятельности подразделений. Особое значение при этом имеет работа бизнес-аналитиков. Она должна быть нацелена на построение прогнозных сценариев развития общества, экономики, отрасли, рынков и разработку проектов оптимального встраивания организации в эти процес­сы путем выделения наиболее значимых изменений, происходящих во внеш­нем окружении, разработку объективных критериев оценки собственной кон­курентоспособности, а также новых продуктов, услуг и программ перестрой­ки бизнеса.

Важно постоянно анализировать изменения спроса на товары и услу­ги, изучать мнение потребителей, в рамках маркетинга формировать кли­ентов, удерживать их, проводя адресную рекламу в отношении конкрет­ных социальных групп и групп клиентов.

Таким образом, активное упреждение кризиса инновационны­ми действиями будет характеризовать высокую культуру управле­ния, ориентированную на успех в условиях конкурентной борьбы.

Но достижение общих целей — получения прибыли и повыше-ния рентабельности — может быть весьма различным у организа­ций, представляющих противоположные сферы экономической и со­циальной деятельности. Их тип культуры имеет специфику, которая накладывается принадлежностью к определенной сфере деятельнос­ти, что в конечном итоге определяет выбор методов реализации власти для решения поставленных задач. Это различие отражено на схеме 3.

Первый квадрат данной схемы описывает ситуацию, увы, ха­рактерную для многих фирм, исповедующих жесткую централизованную структуру управления, исключающую различные "вольности" и "отсе­бятины" и программирующую поведение и деятельность сотрудников в рамках жестко расписанных схем.

Второй квадрат характеризует более свойственную учреждениям, предоставляющим социальные и иные услуги населению (поликлиники, больницы, центры занятости, центры реабилитации, фонды и т.д.) культуру, в рамках которой доминируют служебные коммуника­ции консультационного типа.

В третьем квадрате характеризуется тип культуры, более свойственный современным предприятиям с модульным принци­пом организации производства: где имеется группа самоуправляю­щихся команд, которым предоставлены большие полномочия для выполнения конкретных проектов.

Четвертый квадрат характеризует тип организационной культуры, в рамках которой сотрудники и их команды управляются "по целям" и "по

результатам", имея структуру "перевернутой пирамиды", позво­ляющую в максимальной степени раскрепостить их, стимулируя самостоятельность и ответственность.

До сих пор среди практиков и теоретиков бизнеса ведется спор о преимуществах и недостатках административной и пред­принимательской типов культур. Высказываются многочисленные аргументы "за" и "против", приводятся примеры ситуаций, сви­детельствующие о превосходстве одного из них и т.д. При этом сторонники обоих подходов забывают о том, что в мире нет ни­чего только "черного" и только "белого". Исторический опыт сви­детельствует, что в эпохи войн, стихийных бедствий, социальных катаклизмов, активных реформ и других переломных, судьбо­носных моментов в развитии общества схемы централизованного управления могут оказаться единственно эффективными. Но по­пытка "растянуть" их во времени, навязав одну волю, одну точ­ку зрения, одно видение решения сложных проблем, подменив многочисленные воли и интересы одной "правильной" волей, при­водят к диктатуре различных форм и масштабов, но всегда оди­наково печальные по своим последствиям и для тех, кто навя­зывает свою волю, и для тех, кто временно вынужден подчи­ниться ей. После смены "режима действий", когда у большин­ства исполнителей появляется возможность самостоятельно при­нимать решения и нести ответственность за свой личный, индиви­дуальный выбор, начинает проявляться "синдром рабства". Атрофия твор­чества и неумение распорядиться своей свободой приводят организации и социальные системы к необходимости мучительного изживания этого наследства, что нередко заканчивается соблазном вернуться к прове­ренным схемам "единомыслия".

Целесообразно поэтому проанализировать два подхода к фор­мированию менеджерами фирм организационной культуры, чтобы более объективно избрать для себя наиболее предпочтительную.

После выбора руководством оптимального соотношения ад­министративного и предпринимательского подходов при форми­ровании организационной культуры встает проблема нахожде­ния эффективных механизмов, способных ее поддерживать на приемлемом уровне.

При ее решении необходимо учитывать, что развитие организации всегда связано с притоком новых сотрудников, являющихся носителями собственных типов культур. Поэтому так важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение но­вых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов поведения. Сила культуры организации зависит, в свою очередь, от:

1. "толщины" культуры, т.е. от количества базовых предположе­ ний, пронизывающих определенное число ее структурных уровней;

1. степени усвоения культуры сотрудниками организации;

2. ясности приоритетов культуры

Но очень сильная культура несет в себе и опасность для органи­зации, поскольку при необходимости ее замены другой или ее раз-

вития она сопротивляется силой инерции приобретенных сотрудни­ками привычек и усвоенных моделей поведения. Поэтому желательно иметь умеренно сильную культуру в организации и поддерживать ее с помощью групп методов, которые изображены на схеме 4.

Схема 4

Первая группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, пред­меты внимания, оценки и контроля, менеджеры указывают тем самым сво­им работникам на приоритеты их деятельности.

Вторая группа. Реакция руководства на кризисы указывает работникам на приоритеты в его деятельности. Например, на фир­ме будут сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют работников и сохранят им рабочие места.

Третья группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянно­го совершенствования их квалификации, а также в рабочих ситуациях, чтобы закрепить стандарты организационной культуры.

Четвертая группа. Критерии наград и статусов — это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позво-

ляет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация.

Пятая группа Критерии подбора, продвижения и увольнения сотруд­ников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являют­ся основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые орга­низацией во время праздников, юбилеев, торжественных церемоний, пред­ставительских встреч, выставок, рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричаст­ность фирме.

Развитие организации во времени и пространстве всегда со­провождается необходимостью проводить изменения организацион­ной культуры, для того чтобы она могла обеспечивать выполнение изменяющейся стратегии деятельности. При этом методы измене­ния организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются:

• изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

• изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

• перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

• перестройка кадровой политики и планирования служебной карьеры сотрудников;

• изменение организационной символики и обрядности. Используя эти методы, важно различать взаимосвязанные изменения

в оргкультуре и в поведении сотрудников, чтобы не ошибиться, приняв их изменившееся поведение за эволюцию культуры. Существует три сочета­ния изменений в поведении и культуре сотрудников организации, которые представлены на схеме 5.

Схема 5

В первом квадрате работники могут изменить одну или не­сколько привычек и ценностей, но при этом не способны изменить свое поведение в целом. В этом случае необходимо настойчиво учить их и объяснять целесообразность и выгодность изменений.

Во втором квадрате складывается ситуация, когда люди верят и ценят то, что, работая по-новому, они делают благо для себя и прино­сят пользу организации. Люди начинают привыкать к изменениям, позволяющим им в максимальной степени проявить свой потенциал, получить удовлетворение от творческого характера работы

В третьем квадрате сохраняется сложившееся положение вещей либо в силу оптимального соотношения поведения и орга­низационной культуры, либо в силу неспособности организации изменить свою культуру из-за консервативности и неразвитости работников.

В четвертом квадрате происходят изменения поведения, не влекущие изменений в культуре. При этом работники могут быть убеждены, что организационные изменения должны произойти, но, внутренне сопротивляясь им, они, даже скорректировав свое поведение, не станут носителями новых предположений, верова­ний и ценностей.

В организациях, где сильны консервативные традиции, а ап­парат управления имеет большой груз привычек, целесообразно построить программу изменений организационной культуры уже после того, как произошли первые изменения поведения сотруд­ников в желательном направлении. В этих случаях возможно при­менение двух следующих подходов:

1. добиться от людей принятия новых верований и ценностей (процес­ сы 1~3 на схеме 6);

2. включить новых сотрудников в работу путем их адаптации к жела­ емым стандартам культуры и уволить неспособных их воспринять (процес­ сы 4-5 на схеме 6).

Схема 6

В этих точках менеджерам необходимо вмешиваться для из­менения организационной культуры или предохранения ее от вли­яния чужой культуры.

Таким образом, надо четко зафиксировать факт изменения культуры сотрудников, что сделать всегда непросто, поскольку это в первую оче­редь изменение системы ценностей, что не всегда проявляется в поведении.

Наиболее же отчетливо изменения культуры сотрудников замет­ны после замены руководителя, инициировавшего их, а также при осуществлении делового взаимодействия сотрудников по го­ризонтали и вертикали.

Только имея твердую уверенность в том, что культура организации изменилась, можно проводить решения, которые на нее опираются. В про­тивном случае следствием самообмана менеджеров сможет стать общее разочарование работников в необходимости всегда непростых изменений поведения и деятельности, а также неверие в возможность и целесообраз­ность преобразований.

Влияние культуры на эффективность организации идет по двум на­правлениям: во-первых, это взаимовлияние культуры и поведения сотруд­ников; во-вторых — влияние культуры на то, как сотрудники делают свое дело. Кроме того, культура влияет на систему коммуникаций в организа­ции. Имея общие культурные установки, сотрудники могут "без слов" по­нимать друг друга. Если же у них разные подходы к решению проблем, то они знают, какая система коммуникаций наиболее продуктивна в конкрет­ном случае.

Культура также задает правильное видение работником орга­низации, себя в ней и даже позволяет оправдать свое поведение в случае неудачи, т.к. оно было продиктовано ценностями и стан­дартами культуры.

В американском менеджменте существует модель Питерса — Уотермена, выделяющая ряд основополагающих верований и цен­ностей организационной культуры, соблюдение которых объясняет успехи наиболее конкурентоспособных фирм.

Вера в действие, когда управленческие решения принимаются даже в условиях недостатка необходимой информации, а их откладывание рас­сматривается как проигрыш фирмы во времени своим более мобильным конкурентам.

Связь с потребителями — главными поставщиками информации о де­ятельности фирмы, ее удачных и неудачных решениях с целью максималь­ного удовлетворения их запросов.

Автономия и предприимчивость, когда фирма борется с недо­статком нововведений путем выделения творческих групп, деле­ния на части, создания филиалов и наделения своих сотрудников дополнительными полномочиями.

Производительность от человека — главной ценности компании, в развитие которого вкладываются значительные средства, т.к. ува­жение к работникам и их достоинству является ключом к успеху.

Знание того, кем управляешь, т.е. осуществление руковод­ства через активный и регулярный контакт с исполнителями, ко­торые рассматриваются менеджерами в первую очередь как кол­леги и товарищи по работе, а не исполнители, подчиненные.

Не заниматься тем, чего не знаешь, придерживаться основного про­филя своей деятельности вопреки соблазну диверсификации, поскольку быстро стать конкурентоспособным в новых областях трудно.

Простота и адаптивность структуры управления проявляется в незначительном числе управленческих уровней, где менеджеры ориентируются на выполнение задач подчиненными, а не на расширение штата сотрудников.

Гибкость и жесткость одновременно проявляется в высокой организованности работников за счет того, что они разделяют об­щие ценности компании, а также реализуют в работе инициативу и самостоятельность, новаторство и творчество.

После того как менеджеры прояснили основополагающие прин­ципы формирования организационной культуры и определили на-, правления деятельности, наступает самый сложный этап — управ­ление этим процессом.

Включая три уровня — символы, ценности и верования, а так­же базовые предположения, организационная культура может быть изменена посредством проведения изменений на каждом из них. Вне зависимости от степени развитости организационной культуры ме­неджеры могут управлять ее дальнейшим совершенствованием двумя ос­новными способами.

Первый способ выражается в выработке руководителем-лидером ос­новных постулатов философии организации, ее идеалов, целей и базовых стандартов коммуникаций, которые затем доводятся до всех сотрудников и естественно принимаются ими к реализации. На основе понимания общего блага этих норм организационной культуры сотрудники стремятся следо­вать им, будучи убеждены, что лидер организации сам будет об­разцом их деятельного воплощения.

Второй способ, напротив, концентрирует внимание руково­дителей не на высших идеалах, а на деталях реальной жизни в

организации. Менеджеры должны в своей деятельности строго сле­довать заявленным ценностям, влияя личным примером на созна­ние работников и формируя у них привычку следовать установ­ленным образцам. Кроме того необходимо умело манипулировать символами организации, вещами и ресурсами, создавая и закреп­ляя таким образом стереотипы и привычки у сотрудников взаимо­действовать с материальными объектами организации так, как это предписывают базовые компоненты ее культуры.

Управление культурой организации — длительный процесс формирования оптимальных образцов поведения, общения и дея­тельности сотрудников. Поэтому необходимы постоянные усилия менеджеров, направленные на унификацию ценностей сотрудни­ков через закрепление их в каждодневной производственной дея­тельности. На конкретных примерах реальной обстановки необхо­димо демонстрировать смысл и предназначение, специфику и раз­ницу результатов труда, ориентированного на старые и общеор­ганизационные стандарты культуры. Убеждая в целесообразнос­ти, полезности и эффективности последних, менеджеры естествен­но формулируют у работников взгляды и поведение, которые делают их носителями организационной культуры.

Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, веро­ваниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Поэтому так важно построить работу по управле­нию организационной культурой на системе взаимодополняющих друг друга и развивающих принципов. К их числу можно отнести следующие.

1. Концентрация внимания менеджеров на нематериальных, внешне не воспринимаемых аспектах организационного окружения. Именно укоренившиеся в сознании людей ценностные ориентации могут мешать воспринять новые нормы и ценности. Важно тактично выяснить у подчиненных их принципы и внести в них соответствующие коррективы че­ рез постепенное введение их в смысл и структуру базовых предположений организационной культуры.

2. Трансплантация новой культуры невозможна. Наиболее про­ дуктивна трансформация культуры работника путем воздействия на него членов трудового коллектива, являющихся носителями орга­ низационной культуры. Созданная ими система коммуникаций вы-

нуждает нового работника естественно следовать новым образцам поведения.

3. Закрепление на сознательном и подсознательном уровне у работников норм организационной культуры через использование символов организации — ее названия, униформы, визитных кар­ точек, логотипов, лозунгов, товарных знаков и т.п.

4. Поощрение неформальных встреч менеджеров, руководите­ лей, собственников организации и рабочих с приглашением на них ветеранов и тех, кто привел ее к успеху.

5. Поддержание обрядов организации для передачи с их помо­ щью базовых идеалов, традиций и культуры коммуникаций.

6. Повседневное проведение в жизнь абстрактных идеалов орга­ низационной культуры через выполнение соответствующим обра­ зом своих профессиональных обязанностей.

7. Стимулирование тех сотрудников, которые наиболее полно вопло­ щают в своей деятельности идеалы организационной культуры, с целью формирования примера для подражания, поддержания уверенности в том, что подобные достижения всегда будут поощряемы.

Все нововведения в организации не смогут быть реализованы до тех пор, пока менеджерам не удастся повысить уровень культуры исполните­лей. Например, неспособность самостоятельно, творчески мыслить, брать ответственность на себя, рисковать приводит к запаздыванию управлен­ческих реакций на многие неблагоприятные факторы внешней и внутрен­ней среды организации. Чтобы разрушить эти пагубные образцы поведе­ния, необходимо построить в организации систему отношений, которая бы всемерно стимулировала и поощряла творчество сотрудников, признава­ла право на ошибку в результате инновационной деятельности, рассмат­ривала развитие человека как главную цель организации, достижение ко­торой позволит достигнуть и все другие цели. Вся система управления дол­жна быть заземлена на привлечение простых исполнителей к соучастию в ней, чтобы они в полной мере осознавали, ощущали и несли ответствен­ность за успехи и неудачи организации.

В этом процессе важно учитывать постоянное воздействие, оказывае­мое на культуру работников и организации в целом со стороны внешней культуры общества, а также культуры тех национальных групп, к которым принадлежат работники. Следовательно, организационная культура долж­на строиться на принципах, развивающих и усиливающих лучшие

нормы, достижения и проявления общественной и национальной культур, включая их в структуру своих базовых ценностей.

Таким образом, эффективная деятельность организации воз­можна лишь при условии формирования и развития в ней про­странственно-временного потенциала культуры сотрудников и си­стемы коммуникаций между ними. Это позволяет организации быть более динамичной, чем среда, несущая угрозы ее существованию, выживать и развиваться в долгосрочной перспективе.