Організація конгломератного типу
Застосовується до тих підприємств і організацій, які вирішують свої конкретні задачі, виходячи з виникаючих ситуаційних проблем. Так, наприклад, на одному підприємстві можуть одночасно функціонувати декілька структур управління (функціональна, продуктова, матрична і ін.).
Централізована структура управління
Підприємства (фірми), в яких керівництво вищої ланки залишає за собою велику частину повноважень, необхідних для прийняття управлінських рішень, називаються централізованими.
Децентралізована структура управління
Це така організація, в якій повноваження розподілені по нижчестоячих рівнях управління. В децентралізованій структурі більшість рішень приймається на низькому рівні управління.
Теорія управління, заснована на системному підході, розглядає організацію як безліч зв'язаних між собою і певним чином впорядкованих компонентів, яка володіє цілісністю і утворює єдність із зовнішнім середовищем.
Більш повне поняття "організація" включає наступні взаємозв'язані елементи:
мета, задачі;
угрупування задач для визначення видів робіт;
угрупування видів робіт у відповідних підрозділах залежно від мети організації;
делегування повноважень, розподіл відповідальності і визначення числа рівнів в ієрархії управління;
створення такого організаційного клімату, який спонукає працівників робити максимальний внесок в досягнення мети організації;
проектування системи комунікацій, що забезпечує ефективність прийняття рішень, контролю і координації;
побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішню узгодженість між всіма елементами організації, чутливість до змін зовнішнього середовища і здібність до них адаптуватися.
Основними елементами структури управління є функції, ланки, ступені (рівні), відносини і зв'язки між органами і усередині органів управління.
Ланка управління- відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій і використання прав. Формування ланок (органів) організаційних структур управління починається з виявлення і закріплення за кожним з них відповідних функцій управління.
Ступінь (рівень) управління- сукупність ланок на даному рівні ієрархії. Вони виражають ступінь концентрації процесу управління, показують послідовність підкорення одних ланок (органів) управління іншим (від низу до верху), характеризують складність системи управління, її масштаб, ступінь централізації прийняття рішень і в цілому ієрархію, яка з певною мірою може бути представлений в загальному виді багаторівневої піраміди, що історично склалася, з провідними ланками (вершиною), ланками проміжних рівнів і відомими ланками (підставою).
Проблемно-цільова структура управліннязастосовується для швидкої мобілізації зусиль невеликих тимчасових колективів, створюваних для вирішення виникаючих в ході розвитку виробництва різних технічних, організаційних і соціально-економічних проблем. Прискорення рішення цих проблем досягається за рахунок особливих організацій процесу підготовки і прийняття управлінських рішень, при яких чітко формулюється проблема, створюється необхідний колектив, метою якого стає рішення поставленої проблеми з мінімальними витратами.
Матрична структура управління і координація робітпередбачає організацію постійних і тимчасових комітетів для вирішення виникаючих задач. Звичайно створюються два види таких комітетів: консультативні і координаційні. Координаційні комітети формуються з представників функціональних і виробничих підрозділів для обміну між ними інформацією, що представляє для них загальний інтерес, а також для координації дій, вироблення єдиного підходу в рішенні проблем і усуненні розбіжностей (застосовується не тільки у виробничих колективах, але і в НДІ).
Використовуються також:
паралельна координація робіт;
постадійна організація робіт;
координація в цілях своєчасного виконання робіт.
Створення цільових групдля вирішення конкретних задач:
цільові групи по підвищенню якості продукції, що випускається ("гуртки якості");
цільові групи для вирішення окремих задач в рамках цеху (що займаються підготовкою вироблення управлінських рішень для нижнього рівня);
комплексні цільові групи для підготовки особливо складних рішень, пов'язаних з розробкою і упровадженням самої передової техніки і технології;
формування новаторських цільових груп, які створюються на тимчасовій основі і включають ведучих інженерів, винахідників, раціоналізаторів підприємства. Їх діяльність направлена на виявлення можливостей ефективного виконання індивідуальних замовлень або випуск невеликих серій певних моделей;
програмно-цільові групи.
Деформації систем управління
Дана тема присвячена питанню типових помилок, яких припускаються в процесі створення і реконструкції дерева управління компанії, тобто «захворюванням» ієрархій управління. Для цього розглянемо класифікатор основних дефектів адміністративних ланок управління.
Отже. № 1 –подвійне підпорядкування. Даний симптом описує випадок, коли співробітник підпорядковується відразу двом начальникам (номінально або фактично). Цей варіант характеризується можливістю для співробітника, прикриваючись взаємними вказівками начальників, приховувати свою бездіяльність, зображаючи при цьому високу, практично неконтрольовану, активність. Проте, з другого боку, в такій ситуації надмірне завантаження дисциплінованого і чесного співробітника може спровокувати появу симптомів пригноблення працівника, що виражаються в тому, що людина перестає справлятися із завданнями (фізичне перевантаження). Це призводить до того, що співробітник не встигає належним чином виконувати свої службові обов'язки. В результаті, нервозність і можливі покарання можуть підштовхнути його на звільнення з підрозділу або взагалі з компанії, що, саме по собі може болюче позначитися на діяльності всієї фірми.
№ 2- асиметричність щодо сфери діяльності підпорядкування. Це характеризується ситуацією, коли начальник і підлеглий відповідають за різні напрями діяльності компанії. В цій ситуації, деколи складно розібратися, які ж задачі вирішує співробітник і які бізнес процеси обслуговує. Часом взаємостосунки керівника і підлеглого вельми туманні і складні, починаючи від взаємних претензій і закінчуючи повним нерозумінням як доручень одного, так і виконанням іншого. (Уявіть – головний програміст дає вказівки кухарю.) При деяких обставинах, таке положення неохайні начальники використовують для прихованого перетягування ресурсів. Ніби співробітник займається проблемами одного підрозділу (на яке, до речі, відпущений певний бюджет), а насправді він вирішує задачі іншого підрозділу (за рахунок засобів 2-го підрозділу). Таким чином, йде приховане вихолощення ресурсів у сфері діяльності 2, що у разі високої значущості підрозділу 2 може бути небезпечним для всієї організації.
№ 3- посада, що бовтається, або не підпорядковується нікому. Він же - вільний ресурс. Сам собі господар і голова. Сам собі придумує задачі і їх вирішує. Добре якщо при цьому співробітник не є просто балансом і є вакантні місця, які їм можна заповнити. Звичайно, теоретично, не підкорятися нікому неможливо. Але це підкорення є номінальним - хто що попросить, то і буде зроблений (хоч підлоги помити). Цей випадок можна охарактеризувати, як свого роду, «складські запаси співробітників». Ними майже завжди можна зайняти вакансії, що порожніють, непогана альтернатива пошуку співробітників на стороні, людина ж знаходиться в курсі справ компанії. Але якщо, що таких «бовтаються» стає багато, це вже тривожний симптом, такий баласт може бути згубний для компанії. Все повинне бути в міру.
№ 4 - перетягування ресурсів щодо сфери діяльності (ресурсна асиметрія). Ситуація в чомусь подібна в чомусь №2. Тільки тут, начальник займається відразу двома (або більш) сферами діяльності. (Часта доля ІТ відділів, позбавлених професійних керівників на рівні перших осіб.) Я ще це називаю принципом лаврового листа – можна викинути, але все таки він потрібен для приготування їжі. Ось і йде «пристібання» таких підрозділів до всіх, до кого, у принципі, можливо. Проте в цій ситуації йде постійне перетікання фінансових, людських, управлінських ресурсів з 1 в 2. Сфера діяльності 1 постійно оголяється і дегенерує за рахунок перерозподілу ресурсів, за рахунок некомпетентних команд, за рахунок нерозуміння специфіки професійної діяльності. Це чревате взагалі знищенням сфери діяльності 1 або її тривалою неефективною роботою, що може представляти певну небезпеку для всієї компанії.
№ 5- перестрибування через голову з подвійним підпорядкуванням. «Васал мого васала є і мій васал». Місце інтриг і змов, причому лінійних і прямих. Не треба порушувати субординацію, щоб співробітник міг скаржитися вищому керівнику, адже є прямий доступ. З другого боку, керівник 2 весь час знаходиться під ударом, достатньо йому і його підлеглому давати різні вказівки, що суперечать, і наступає криза прийняття рішень. Часто подібна ситуація може характеризуватися як патова, бо безпосередній виконавець не може виконати накази, що взаємовиключаються. А далі, подібна деформація може розвиватися непередбачуваним чином, аж до необхідності реструктуризації управління великих підрозділів, що може бути вельми хворобливо для діяльності всієї компанії.
Для того, щоб діагностувати стан управляючої ієрархії компанії треба мати дві схеми: структурну схему управління на рівні сфер діяльності, відповідних вакансій і вирішуваних проблеми (задач), а також штатний розклад з прив'язкою до структури управління. Суперечка, що до чого треба приводить при реструктуризації управління, така ж давня, як і суперечка, що первинне - курка чи яйце. Істина завжди виявляється десь посередині. Швидше за все, структуру управління фірмою можна видозмінювати відповідно до вимог активних, професійних, що ратують за загальну справу, співробітників, з другого боку, у разі звичайних співробітників, їх думкою можна нехтувати в процесах реструктуризації компанії, а керуватися тільки міркуваннями ефективності управління.
Небезпека перерахованих явищ полягає, перш за все, в тому, що вони стимулюють утворення паралельних структур, які у свою чергу можуть привести до катастрофи управління. Саме ці випадки часто провокуються некомпетентними співробітниками – в каламутній воді дрібній рибці легше вижити. Як видно з діаграми, всі представлені деформації дозволяють вміло маскувати некомпетентність, і саме аналіз деформацій і розроблені і правильно реалізовані заходи щодо їх локалізації і усунення дозволить побудувати ефективну систему управління компанією.
Паралельні структури це одне з небезпечних захворювань, яким може страждати компанія, держава, популяція. Свого роду - онкологія, часто злоякісний наріст на тілі системи управління. Причиною виникнення є, як правило, невміле правління компанією при благополучному економічному стані і розвитку, також бездіяльність і слаба ініціативність за часів криз і катаклізмів, а часто причини просто невідомі.
У росіян є термін - "очі жиром заплили". Тобто одна з причин появи паралельної структури - це коли верхні ешелони управління не бачать і не враховують організаторські здібності своїх підлеглих, або не хочуть, щоб не створювати собі ж конкуренцію. А підлеглі у свою чергу намагаються організуватися самі на свій розсуд, але в рамках компанії. Господарі, заколисані відмінними балансами і казковими баришами, дрімають або вдають, що все гаразд і нічого міняти не треба. Проте, злоякісний наріст зріє і починає пожирати все більше управлінських ресурсів компанії.
Якщо людині є талант лідера, то він в тому або іншому вигляді в той або інший час обов'язково виявиться. А далі, якщо він це уміє, а керівництво його недооцінює, то працівник починає управляти компанією або її частиною у напрямі становлення або руйнування, що на даний момент більш вигідно йому, а не колективу.
Для того, щоб створити масу проблем, достатньо спрямувати розвиток компанії в тупік, створити управлінський вакуум, позбавити глузду накази і розпорядження, при цьому залишаючись непоміченим не тільки для менеджерів верхнього рівня управління, але і для колег, яким не довіряють.
Часто, створена на підприємстві паралельна структура управління більш ефективна, ніж офіційна. Реальна влада належить господарям бізнесу лише номінально, і бізнес зберігається тільки тому, що він потрібен у такому вигляді паралельній структурі. Наприклад ситуація в Україні. Державні структури управління набагато слабші паралельних систем, особливо в регіонах віддалених від центрів (місцеві князі володіють практично безмежною владою). І тому, те, що в Україні не працюють закони, або діють якимсь збоченим способом, нітрохи не дивує – на місцях свої закони, не контрольовані з центру. Це не руйнування вертикалі управління, це саме паралельні структури в дії.
Важливим при боротьбі з цим злом (а може навпаки - користю?) є не тільки своєчасне виявлення (діагностика) такого явища, але і, перш за все, виявлення усередині компанії передумов для розвитку таких явищ і розробка заходів і заходів, перешкоджаючих розвитку такого явища. "Споживання червоного вина може або викликати алкоголізм, або покращити структуру крові хворого". Так і викорінювання паралельних структур часто згубне для компанії, оскільки може поруйнувати повністю ділові внутрішні зв'язки, порушити інформаційний баланс підприємства, або просто привести до крадіжок і продажу конфіденційної інформації. Якщо у людини рак легені, то видалення обох легень також приведе до летального результату.
Для боротьби з паралельними структурами треба мати план не тільки по виводу компанії з кризи, але і перетворенню паралельної структури на корисний орган управління, якщо, звичайно, справа не зайшла так далеко, що єдиним засобом є ампутація. Адже живуть же люди з доброякісними пухлинами. Тобто спочатку треба визначити наскільки небезпечною є паралельна структура (паралельні структури) для компанії, а вже потім вирішувати, що робити, які заходи робити.
На жаль, талант управління більш прихований, ніж талант ганяти м'яч, малювати картини або писати книги. Адольф Гітлер, Наполеон - уявіть собі, що у Вас в компанії з'явився такий індивід, і куди він може завести компанію, якщо відчує Вашу слабкість управління, Вашу бездіяльність або відсутність ініціативи. Звичайно, є певні методики виявлення таких явищ, але вони не універсальні (так само як і ліки), і тому їх використання може відбуватися тільки під контролем фахівців, постійно контролюючих ситуацію в компанії, її розвиток. І тут важливий саме комплексний підхід, адже вимірювання температури тіла (у випадку компанії - прибуток) не завжди сигналізує про хворобу (появу паралельної структури або структурної деформації).
Мабуть, на сьогоднішній день найскладніший вид катастроф, з якими зустрічається людство, найпідступніший і самий непомітний на перший погляд. Все це суть явища катастроф управління, а кризи це наслідки цього явища.
Вони подібні землетрусам, тайфунам, виверженням вулканів, тільки більш підступні і жорстокі - погано визначаються, складно діагностуються, та і розроблені заходи попередження і протистояння ще далекі від досконалості. А ось наслідки можуть бути куди більш страшними - громадянські війни (мабуть, і світові війни), революції, зміна урядів і так далі, плюс розпад засад, що склалися, як економічних, так і господарських - голод, холод, жах, іноді загибель цілих культур і цивілізацій.
Часто соціальні катаклізми ми приписуємо певним функціонерам, як невміння управляти державою або регіоном, робимо їх "стрілочниками" історії і списуємо на них всі гріхи. Але це далеко не так. Звичайно, частина вини наших керівників є - але, швидше за все це невміння правильно приймати рішення в складних ситуаціях, адекватно і оперативно оцінювати ситуацію і намагатися її правильно виправити. А в основному провина лежить на соціумі людей, схильних до руйнування систем управління. Наскільки винна людина, що дає хабар, в розвитку корупції? І чому ми обираємо президентів, які приводять нас до краху – хто більш винуватий, президент чи його виборець?
На жаль, немає універсальних керівників - кожна людина може бути добрим керівником тільки в певних умовах - стабільного розвитку, кризового управління, перехідних періодів – лідер, здатний висмикнути націю з пучини хаосу і страху, часто не в силах забезпечити планомірний і неквапливий розвиток нації.
Отже, що таке катастрофа управління. Перш за все, будь-яка людська система, будь то держава або підприємство, партія або родина – це певна побудована ієрархія управління. Не можна вдвох керувати автомобілем, хто у такому разі відповідатиме за аварію або спізнення у місце призначення. Основною задачею для ієрархії управління є адекватне виконання наказів або установок. Тоді ми говоримо, що ситуація керована, система передбачена. Під передбаченістюрозуміємо відповідність між дією на систему (наказ, розпорядження, установка) і одержуваними результатами. Якщо є наказ забити сто цвяхів, то повинні забити сто цвяхів. А ось якщо замість забивання цвяхів відбувається рубка дерев, то це мінімум передвісник катастрофи управління. Тобто система повинна адекватно прийнятим засадам і законам реагувати на зовнішні і внутрішні дії.
Дивно, але людство постійно придумує для себе добрі закони. Чому ж часто вони не працюють, і зберігається стільки проблем в суспільстві? Швидше за все, в людському суспільстві, як і будь-якій системі постійно відбуваються певні збурення (аналогічно руху повітряних мас або земляних порід). І саме вони визначають наше буття. Наступають свого роду "людські тайфуни", і на дні історії зникають цілі цивілізації.
Власне, швидше за все, століття, що наступило, - це століття коли людство вчитиметься правильно і грамотно управляти і попереджатиме подібні катаклізми і їх наслідки, використовуючи всю інформаційну потужність нових технологій. Попереджати - в значенні правильно передбачати і мати комплекс заходів, які дозволять ослабити наслідки подібних катастроф (як у разі природних катастроф - куди бігти, що вимикати, що робити і що робити не можна). За тривалу історію розвитку науки людина створила багато приладів і придумала багато алгоритмів прогнозу природних катастроф. Тепер пора розбиратися у власних думках, в тому, як ми намагаємося вести справи. І бурхливий розвиток засобів обчислювальної техніки, а найголовніше алгоритмів автоматизації різних сфер діяльності, зародження численних стандартів і є краще тому підтвердження. Ми нарешті вчимося грамотно управляти самими собою.
Але задача зрозуміти суть явища катастроф управління ще поки в майбутньому і вельми актуальна, оскільки інструментів знищення собі подібних люди створили багато, тепер стоїть задача навчиться їх не використовувати, а найголовніше, щоб це не відбувалося поза нашою волею. Треба зробити так щоб теза - "хотіли, як краще, а вийшло як завжди" залишилася лише комічним прикладом в підручниках по управлінню. Магічну фразу – «катастрофа управління» ми чуємо все частіше і частіше. Це означає, що людство починає усвідомлювати необхідність створення науки управління, і, отже, ми навчимося боротися з таким грізним явищем як катастрофи управління.