Тема 4. Методи розробки організаційних структур управління

1. Поняття і типи організаційної структури підприємства

Організаційна структурапоказує область відповідальності кожного працівника і його взаємовідношення з іншими працівниками структурних підрозділів. Якщо всі взаємозв'язки, описані організаційною структурою управління, застосовані правильно, то вони ведуть до гармонійної співпраці і загального прагнення виконати поставлені перед підприємством задачі. Організаційна структура показує, хто і за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодію (комунікацію) окремих ділянок між собою, дозволяє і вимагає на всіх рівнях управління застосування здорового глузду і здатності оцінювати обстановку.

Всі оргструктури можна умовно розділити на наступні типи:

• бюрократична;

• функціональна;

• дивізійна;

• продуктова;

• регіональна;

• адаптивна;

• органічна;

• проектна;

• матрична;

• конгломератна;

• централізована;

• децентралізована;

• інтеграційна.

Дана класифікація не вичерпує всіх інших типів оргструктур, оскільки кожна країна або фірма можуть застосовувати і ефективно використовувати на практиці яку-небудь іншу оргструктуру, яка не знайшла віддзеркалення в даній класифікації.

Розробка оргструктур управління починається з детального аналізу діючій, де враховується накопичений досвід, її ефективність, сильні і слабі форми функціонування. Потім здійснюється процес вибору нової оргструктури з перерахованої класифікації моделей оргструктур з урахуванням специфіки роботи підприємства, форми власності, розробленої мети і стратегії.

В методичному і організаційному аспектах проектування нової структури можна підрозділити на декілька етапів. Проектування етапів розробки оргструктури адекватно процесу планування взагалі.

Разом з тим при проектуванні оргструктуриз врахуванням мети і задач, що стоять перед підприємством, передбачається певна послідовність практичних дій:

• Здійснюється розподіл підприємства на загальні блоки по напрямах діяльності з урахуванням поставлених задач.

• Встановлюються співвідношення повноважень різних посад в цілях уникнення перевантаження керівників різних рівнів управління.

• Розробляються посадові обов'язки (посадові інструкції) конкретно по кожному виконавцю.

• Оцінюється потенціал загального керівництва, від чого залежить ефективність нової структури.

Перші три дії не вимагають додаткових коментарів. Четверта дія припускає визначення відповідних компонентів управлінського потенціалу по основних напрямах. (По Мескону).

1. Настрій:

• порівняльна схильність до рішення зовнішніх (внутрішніх) проблем;

• орієнтація на минуле (майбутнє);

• готовність ризикувати;

• цінності, норми і особиста мета керівника.

2. Повноваження:

• сила влади в посадовій ієрархії фірми;

• честолюбство і схильність до використання влади.

3. Компетенція:

• здібності, особисті якості;

• уміння вирішувати проблеми;

• стиль (навики лідерства, засновані на політиці, традиціях, натхненні, підприємливості, особистій харизмі).

4. Можливості.

• особиста працездатність;

• стиль роботи.

5. Культура:

• відношення до змін: вороже, нейтральне або повне ентузіазму;

• готовність до ризику

• перспектива діяльності (чи зосереджена увага і сили організації на внутрішній діяльності або на зовнішньому оточенні);

• загальне уявлення про дійсність (що представляється керівництву найважливішими чинниками успіху).

6.Компетенція

метод рішення проблеми в організації: апеляція до минулого досвіду, метод проб і помилок, оптимізація наявних альтернатив, створення нових.

При розробці оргструктур управління розробники повинні керуватися наступними принципами:

• визначити необхідність єдиновладдя в даній організації;

• передбачити кількість рівнів в структурі управління;

• розробляти піраміду підпорядкованості по всій ієрархії управління проектованої оргструктури управління;

• розробити схему інформаційних потоків з метою забезпечити інформацією кожне робоче місце структурних підрозділів;

• створити групу і спеціальні підрозділи по розробці функціональних обов'язків;

• визначити форми контролю в проектованій структурі управління;

• розробити мотиваційну модель зацікавленості працівників в результатах індивідуальної і колективної праці.

2. Процес оптимізації організаційних структур

Оптимізація оргструктури управлінняприпускає наявність певної інформації, зокрема:

• загальна характеристика об'єкту управління;

• мета і задачі управління;

• наявність матеріальних цінностей у підприємства і постачальників;

• інформаційні потоки;

• маршрут руху інформаційних потоків;

• число рівнів управління;

• кількість підрозділів, що входять в об'єкт управління;

• норми керованості;

• кваліфікація працюючих по спеціальностях і посадах;

• рівень механізації і автоматизації робіт.

Оптимізація оргструктур управління передбачає наявність ряду параметрів для оцінки:

• витрати на утримання системи управління;

• інформаційне навантаження на працюючих;

• час на обробку інформації;

• витрати часу на виробничі роботи;

• час на рішення задач управління;

• наявність помилок в управлінських рішеннях.