Змістовний модуль 2. Новітні тенденції управління бізнесом

Тема 1. Організаційна культура і її вплив на систему управління бізнесом

Культура має значний вплив на індивідуальну і групову поведінку і діяльність людей. Проте тільки останніми роками менеджери почали розуміти і цінувати значення загальної культури для виробництва.

Що ж таке культура? Термін "культура" (від лат. culture) - поняття багатопланове, складне, неоднозначне.

Перш за все культура- це знання, яке передається від покоління до покоління, щоб допомогти членам груп жити в певному часі, місці або ситуації. Це явище, яке виділяє людей серед інших живих істот. В поєднанні з біологічною еволюцією культура не тільки допомогла людям, але і рости і розвиватися на цій планеті і навіть в космосі.

Культура – це засвоєна поведінка і знання, які інтегруються групою і поділяються членами групи. Групові переконання і практика стають звичними, традиційними і відрізняють одну групу (цивілізацію, країну або організацію) від іншої.

Таким чином, можна виділити риси культури:

• Вона поділяється всіма або майже всіма членами деякої соціальної групи;

• Вона передається старшими членами групи молодшим;

• Вона формує поведінку (мораль, закони, звичаї) і структуру сприйняття і бачення світу.

В широкому значенні культура є механізмом відтворення соціального досвіду, допомагаючи людям жити і розвиватися в певному середовищі, зберігаючи єдність і цілісність свого співтовариства. Зрозуміло, потреба у відтворенні набутого і запозиченого соціального досвіду актуальна і для організації. Проте, аж до недавнього часу процеси формування організаційної культури йшли стихійно, не привертаючи уваги ні суб'єкта організаційної влади, ні дослідників.

Питання організаційної культури є відносно новим і мало вивченим і в нашій країні, і за рубежем. Навіть в США дослідженням цієї проблеми почали займатися лише в 80-90-х роках. Про інтерес до цієї проблеми свідчать запити керівників і фахівців, а так само реальні замовлення організацій на виконання дослідницьких проектів.

Не дивлячись на різноманітність визначень організаційної культури, в них є загальні моменти.

• зразки, яких дотримуються члени організації в своїй поведінці і діях;

• цінності, яких може дотримуватися індивід: яка поведінка вважається допустимою, яка - ні. Прийнята цінність допомагає індивіду зрозуміти те, як він повинен діяти в конкретній ситуації.

• символіка, за допомогою якої ціннісні орієнтації передаються членам організації (легенди, міфи).

Ми визначатимемо організаційну культуруяк набір найважливіших припущень, що приймаються членами організації і одержують вираз в заявлених організацією цінностях, задають людям орієнтири для їх поведінки і дій.

Організаційна культура включає не тільки глобальні норми і правила, але і поточний регламент діяльності. Вона може мати свої особливості, залежно від роду діяльності, форми власності, займаного положення на ринку або в суспільстві. В цьому контексті можна говорити про існування бюрократичної, підприємницької, органічної і інших організаційних культур, а також про організаційну культуру в певних сферах діяльності, наприклад, при роботі з клієнтами, персоналом і інше.

Багато питань, пов'язаних організаційною культурою самі по собі новими не є. За останні 15-20 років була проведена систематизація наявного матеріалу.

1. Першою спробою дослідження діяльності корпорації в культурному аспекті можна рахувати роботу групи американських вчених на чолі з Е.Мейо на початку 30-х років.

2. В 50-ті роки були проведені десятки досліджень в десятках крупних і середніх фірм США і Канади на предмет вивчення природного виникнення культур і субкультур, виходячи з різних потреб працівників.

3. В 1969 році вийшла книга, написана групою дослідників з Корнуельського університету присвячена різним виробничим традиціям і обрядам.

4. На початку 80-х рр. була видана книга-бестселер "Теорія Z” японського автора Оучі.

Організаційна культура не існує сама по собі. Вона завжди включена в культурний контекст даного географічного регіону і суспільства в цілому і випробовує дію з боку національної культури. У свою чергу організаційна або корпоративна культура впливає на формування культури підрозділів, робочих і управлінських груп і команд.

Слід відзначити, що:

• національна культура - це культура країни або меншини в країні;

• організаційна культура - культура корпорації, підприємства або асоціації;

• робоча культура - культура домінуючого виду діяльності підприємства;

• культура команди - культура робочої або управлінської команди.

К. Шольтс відзначав, що корпоративна культура є неявною, невидимою і неформальною свідомістю організації, яка управляє поведінкою людей і у свою чергу саме формується під впливом їх поведінки.

Аналізуючи структуру організаційної культури виділяють три її рівні: верхній, внутрішній і глибинний.

А) Знайомство з організаційною культурою починається з верхнього рівня, що включає такі зовнішні організаційні характеристики, як продукція або послуги, що надаються організацією, технологія, архітектура виробничих приміщень і офісів, спостережувана поведінка працівників, формальне мовне спілкування, гасла і т.п., що використовується На цьому рівні речі і явища легко побачити, але не завжди їх можна розшифрувати і інтерпретувати в термінах організаційної культури.

Б) Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше, зачіпають її другий, внутрішній рівень. На цьому рівні вивченню піддаються цінності і вірування, що розділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються в символах і мові. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, оскільки на наступному рівні виникають майже непереборні складнощі.

В) Третій, глибинний рівеньвключає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці приховані і прийняті на віру припущення (наприклад, відношення до природи, відношення до людини, відношення до роботи), які направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру.

Існує дев’ять змістовних характеристик, властивих будь-якій організаційній культурі (компоненти культури). Розглянемо більш детально ці характеристики.

1. Ідентифікація і мета.Усвідомлення себе і свого місця в організації. Культура дає людям відчуття ідентичності відносно групи і до деякої міри визначає їх місце в житті. Культура також сприяє поясненню значення об'єднання людей в групу за допомогою місії і мети (ХТО МОЯ ГРУПА, ЧОМУ Я З НИМИ) (в одних культурах цінується стриманість і приховування працівником своїх внутрішніх настроїв і проблем, в інших - заохочується відвертість, емоційна підтримка і зовнішній прояв своїх переживань; в одних випадках творчість виявляється через співпрацю, а в інших - через індивідуалізм).

2. Комунікативна система і мова спілкування.Група відрізняється своїми власними системами, як вербального, так і невербального зв'язку. Унікальні процеси взаємодії розвиваються за допомогою використовування спеціального набору слів, особливої термінології і кодів. Подальше диференціювання відбувається через діалекти, сленг, жаргон і т.д. (використання усної, письмової, невербальної комунікації, "телефонного права" і відвертості комунікації варіюється від організації до організації).

3. Одяг, зовнішній вигляді представлення себе на роботі. Культура проявляє себе через предмети одягу, художнє оздоблення, через прикраси і т.д. Довжина волосся або відсутність їх, оформлення особи, наявність коштовності, спецодяг або уніформа можуть характеризувати групу або підрозділ компанії (пірати, старі, підлітки, терористи, військові, медичні працівники, залізничники і т. д.). (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, духів, дезодорантів і т.п., що свідчать про існування безліч мікрокультур).

4. Усвідомлення часу, відношення до нього і його використання. Культурні чинники впливають на те, що одні люди використовують більш точне, а інші - відносне значення часу. В деяких культурах час зв'язується з сходом сонця або заходом, з часом дощів, із засухою або з іншими сезонними змінами. При виконанні спеціальних проектних робіт звичайно указуються лише крайні терміни.

6. Взаємостосунки між людьми. Культури встановлюють людські і організаційні відносини до віку, статі, статусу, багатству, владі і мудрості. Залежно від того, чи є культура патріархальною або матріархальною, керівною фігурою влади є чоловік або жінка. В деяких культурах при владі перебувають старі, в інших - молодь. Культура може давати рівну можливість для жінок або вимушувати представниць жіночої статі здаватися шанобливими і поступатися багатьма правами домінуючим чоловікам.

6. Цінності і норми. Культура впливає на те, як люди сприймають свої потреби і як вони ранжують їх по пріоритетах. Цінності культури і норми поведінки виражені в суспільстві відкрито або приховано. Ці прийнятні стандарти поведінки можуть бути представлений у формі робочої етики, в принципах етикету, кодексах поведінки, нормативах і законах (перші є сукупністю уявлень про те, що добре, а що - погано; другі - набір припущень і очікувань відносно певного типу поведінки).

7. Переконання і відносини. Світогляд. Кожна культурна група має переконання, які формують прагнення і відносини своїх членів незалежно від раціональності цих переконань або від об'єктивної правди. В національних культурах це може приймати форму віри в надприродне або в бога і бути пов'язано з прийняттям релігійної системи (МИ - ВИБРАНИЙ НАРОД). Таким чином, культура дозволяє забезпечувати керівництво людьми, формуючи систему поглядів на такі фундаментальні питання життя, як особливості людського єства; значення життя людини.

8. Розвиток і самореалізація працівника. Спосіб, яким люди думають, вивчають, і обробляють інформацію, унікальний і часто розрізнений. Деякі культури використовують цілісне мозкове мислення, інші віддають перевагу право-півкульному (ІНТУЇЦІЯ) - або ліво-півкульному (ЛОГІКА) розвитку. Наприклад, в деяких країнах високо цінується логіка, тоді як в інших - інтуїція. Хоча міркування і вивчення - це універсальні процеси, форми освіти і навчання можуть бути дуже різними (бездумне або усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект або силу; вільна або обмежена циркуляція інформації в організації; визнання або відмова від раціональності свідомості і поведінки людей; творча обстановка або жорстка рутина; визнання обмеженості людини або акцент на його потенції до зростання).

9. Особливості і методи роботи. Трудова етика і мотивування. Культури відрізняються способами сприйняття і відношенням до роботи; вони розрізняються по типах роботи, способах розподілу роботи і методах роботи. Культура визначає умови, можливості і сегментацію професійної діяльності (відношення до роботи як цінності або повинності; відповідальність або байдужість до результатів своєї праці; відношення до свого робочого місця; якісні характеристики трудової діяльності (quality working life); гідні і шкідливі звички на роботі; справедливий зв'язок між внеском працівника і його винагородою; планування професійної кар'єри працівника в організації).

Існує декілька підходів до типології організаційної культури. Кожний підхід використовує певні критерії для аналізу організаційної культури, дозволяє виділити провідні тенденції життєдіяльності різних підприємств.

I. Типологія Р. Хофштеда. Голландський вчений професор антропології Герт Хофштед виділяє чотири аспекти в організаційній культурі. Його типологія була побудована на підставі практичних досліджень в 60-80-х рр.. Аналізуючи результати дослідження, Г. Хофштед виявив суттєві відмінності в поведінці менеджерів і фахівців різних країн. Він з'ясував, що більшість відмінностей в робочих цінностях і відносинах пояснюється національною культурою, а також залежить від місця в організації, професії, віку і статі.

Підсумовуючи найважливіші відмінності, Г. Хофштед виділив аспекти, характеризуючи менеджерів, фахівців і організацію в цілому:

• індивідуалізм - колективізм;

• дистанція влади;

• прагнення до уникнення невизначеності;

• мужність - жіночність

• довгостроковість орієнтації

1. Індивідуалізм - колективізм.

Рівень "індивідуалізму-колективізму визначається на основі відповідей на наступні питання:

1) Наскільки важливо мати достатній час для особистого і сімейного життя? ("Дуже важливо", не "дуже важливо").

2) Яке значення ви додаєте прийнятним умовам праці? ("Велике", "Невелике").

3) Наскільки для вас важливо працювати з людьми, які добре взаємодіють один з одним? ("Дуже важливо", не "дуже важливо").

4) Наскільки вам важливо жити в районі, прийнятному для вас особисто і вашої сім'ї? ("Дуже важливо", не "дуже важливо").

Тут можна обмежитися процентним співвідношенням відповідей на запропоновані питання.

Питання 1: переважають варіанти "дуже важливо" - індивідуалістичний тип культури; переважають не "дуже важливо" - колективістський тип культури.

Питання 2: переважання варіантів відповіді "велике" - колективістський тип культури; переважання відповідей "невелике" - індивідуалістичний тип культури.

Питання 3: переважають варіанти "дуже важливо" - колективістський тип культури; переважають не "дуже важливо" - індивідуалістичний тип культури.

Питання 4: переважають варіанти "дуже важливо" - індивідуалістичний тип культури; переважають не "дуже важливо" - колективістський тип культури.

“Індивідуалістична культура"організації характеризується наступними рисами:

1) співробітники не бажають втручання організації в їх особисте життя;

2) підприємство слабо впливає на самопочуття своїх службовців;

3) співробітники вважають, що можуть сподіватися тільки на себе;

4) функціонування організації здійснюється з розрахунком на індивідуальну ініціативу кожного;

5) просування здійснюється усередині організації або в зовнішніх формах;

6) просування здійснюється на основі компетенції і ринкової "вартості" індивіда;

7) керівництво знаходиться в курсі останніх ідей і методів, намагається їх утілити на практиці, воно стимулює активність підлеглих співробітників і груп;

8) соціальні зв'язки усередині організації характеризуються прийнятими відносинами і достатньою мірою дистанційні.

Для "колективістської культури"характерний:

1) службовці чекають, що фірма займатиметься їх особистими справами;

2) організація більшою мірою здатна впливати на самопочуття співробітників;

3) службовці чекають, що підприємство захищатиме їх інтереси;

4) взаємодії на підприємстві ґрунтуються на почутті обов'язку;

5) просування здійснюється виключно усередині організації;

6) просування здійснюється відповідно до стажу роботи;

7) керівники дотримуються традиційних поглядів на форми підтримки активності підлеглих співробітників або груп;

8) соціальні зв'язки усередині організації характеризуються згуртованістю, тісними груповими контактами.

2. Дистанція влади. Другий параметр вимірює ступінь, в якому найменше наділений владою індивід в організації приймає нерівноправ'я в розподілі влади і вважає його нормальним станом речей. До якого ступеня підлеглий приймає, що його начальник має більше влади? Чи має рацію начальник тільки тому, що він начальник, або тому, що він більше знає? Чи виконує співробітник роботу таким чином тому, що так хоче начальник, або тому, що він вважає, що це найкращий спосіб виконання? Ось питання, на які необхідно відповісти при діагностиці цього параметра в організації. При цьому низький ступінь характеризується рівністю в суспільстві, а високий - навпаки.

Визначення "дистанції влади" відбувається на основі відповідей респондентів на наступні питання:

1) Як часто Ви виражаєте незгоду з думкою керівника? ("Часто", "Рідко")

2) З якого типу керівником Ви вважаєте за краще працювати? ("Автократичний", "Демократичний")

3) Який стиль вирішення проблем вам подобається? (“Одноосібний”, “Консультативний”)

Індекс "дистанція влади" розраховується по формулі:

ІДВ = 135 - 25 а + b - с

де

а - середнє значення відповідей на питання про частоту незгоди з керівником (питання 1 - "часто")

в - середнє значення відповідей на питання, хто вибрав автократичний стиль (питання 2)

с - середнє значення відповідей тих, хто як бажане вказав на консультативний стиль (питання 2).

Теоретично шкала розкиду значень індексу "дистанція влади" знаходиться від -90 до +210.

-90 - означає, що ніхто не побоюється заперечувати керівнику, всі хочуть працювати з керівником демократичного типу, немає керівників авторитарного типу.

+210 - означає, що всі побоюються заперечувати керівнику. Ніхто не хоче працювати з керівником консультативного типу.

Низький індекс свідчить про те, що:

1) в організації досить чітко позначена нерівність ролей;

2) підлеглі розглядають своє вище керівництво як таких же, як вони, людей;

3) вищі керівники доступні;

4) в організації право першенствує над силою;

5) всі люди володіють рівним правом;

6) кращий спосіб зміни існуючої системи - перерозподіл влади;

Високий індекс означає визнання того, що:

1) нерівність нормально в цьому світі, де кожний має право на місце тих, хто вгорі, і ті, хто внизу, захищають цей порядок;

2) ієрархічний пристрій - ця природна нерівність;

3) тільки деякі люди абсолютно вільні, більшість залежить від інших людей;

4) підлеглі розглядають своїх керівників як "інших людей";

5) вище керівництво неприступно;

6) накази не обговорюються: сила передує праву.

Слідством відмінностей індексу "дистанція влади" є глибокі відмінності в структурі управління організацією, в системі розподілу ролей, винагороди і т.д., представлені в таблиці.

3. Прагнення до уникнення невизначеності - ступінь, з яким люди даної країни надають перевагу структурованим ситуаціям на противагу неструктурованим. Структурованими є ситуації з ясними і чіткими правилами того, як слід поводитися. Ці правила можуть бути формалізовані, а можуть підтримуватися традиціями. В країнах з високим ступенем прагнення уникати невизначеності люди мають тенденцію проявляти хвилювання, гарячковість в роботі або "авральність", не люблять приймати ризикованих рішень і брати на себе відповідальність.

Параметр "прагнення до уникнення невизначеності" визначається за наслідками відповідей респондентів на три питання:

1) визнання необхідності і зацікавленості у врегулюванні поведінки за допомогою правил з'ясовується на основі відповідей на питання: Чи "згодні Ви з думкою, що норми і інструкції не можна порушувати навіть в тих випадках, якщо працівник вважає що це на користь організації?" ("Так", "Ні").

2) перевагу стабільність занять, якій віддається, дозволяє прояснити відповідь на питання: "Скільки ще Ви хочете пропрацювати на своєму підприємстві?" ("Довго", "Недовго").

3) стан повсякденного стресу, що переживається, з'ясовується за допомогою відповіді на питання: "Як часто Ви нервуєте на роботі?" ("Часто", "Нечасто").

Відповіді на ці питання дозволяють обчислити індекс "прагнення до уникнення невизначеності" (ІПУН).

ІПУН = 300 - 30 а - в - 40 с

де:

а - середнє значення відповідей на питання про можливість порушення інструкцій (питання 1 - "так")

в - середнє значення відповідей на питання про бажану тривалість роботи на підприємстві (питання 2 - "довго")

с - середнє значення відповідей на питання про наявність стресів (питання 3 - "часто").

Теоретично індекс розкиду значень ІПУН знаходиться в інтервалі від -150 до +230, реально ж працюють інтервали від - 8 до +112.

-150 означає:

1) всі вважають, що правила можна порушувати;

2) ніхто не хоче залишатися на даному місці;

3) ніхто не нервує на роботі.

+230 означає:

1) всі вважають, що правила не можна порушувати;

2) всі хочуть працювати на даному місці нескінченно довго;

3) всі нервують на роботі.

Різним показником індексу "прагнення до уникнення невизначеності" властиві наступні характеристики:

Низькі значення індексу припускають, що:

1) для персоналу характерна велика готовність жити справжнім днем;

2) працівники віддають перевагу невеликим організаціям;

3) малий середній вік для працівників середнього рівня;

4) відмінності в критеріях для підбору керівників і рядових співробітників;

5) стійка мотивація на досягнення мети;

6) надія на успіх;

7) велика готовність до ризику;

8) перевага управлінської кар'єри перед кар'єрою фахівця;

9) керівник не є фахівцем у сфері управління;

10) досягши прагматичної мети можливо зневага до ієрархічної структури організації;

11) конфлікт в організації розглядається як природний стан;

12) суперництво і конкуренція між працівниками - це нормальне продуктивне явище;

13) велика нетерпимість до оточуючих;

14) велика готовність до досягнення компромісу з опонентами;

15) велика терпимість по відношенню до невизначеності в своїй роботі.

Високе значення індексу сполучається з наступними рисами:

1) у працівників велика тривога за майбутнє;

2) велика опірність змінам;

3) прагнення якомога довше залишатися на одному робочому місці;

4) працівники віддають перевагу крупним організаціям;

5) середній вік керівників високого рангу виріс;

6) низька мотивація на досягнення мети;

7) боязнь неуспіху;

8) слаба готовність до ризику;

9) перевага кар'єри фахівця перед кар'єрою управлінця;

10) керівник повинен бути експертом у сфері управління;

11) правила ієрархічних структур повинні бути незмінними і неухильно дотримуватися;

12) конфлікти в організації небажані;

13) змагання і конкуренція між співробітниками не вітається;

14) менша готовність до досягнення компромісу з оточуючими;

15) неготовність до певної роботи.

4. "Мужність - жіночність". Г. Хофштед визначаємаскулінізм (мужність) як ступінь, в якому домінуючими цінностями в суспільстві є наполегливість, напористість, добування грошей і придбання речей (матеріалізм) і не приділяється особливого значення турботі про людей. Він визначаєфемінізм(жіночність) як ступінь, в якому домінуючими цінностями в суспільстві вважаються взаємостосунки між людьми, турбота про інші і загальна якість життя.

Цей параметр відображає мотиваційну спрямованість персоналу на досягнення мети або виконання завдання і визначається на основі відповідей на наступні питання:

1) Наскільки для вас значуща робота з людьми, які добре взаємодіють один з одним? ("Дуже значуща", не "дуже значуща").

2) Наскільки важливо для вас мати добру нагоду для просування по службі? ("Дуже важливо", не "дуже важливо").

3) Наскільки для вас важливо бути в курсі досягнень науково-технічного прогресу? ("Дуже важливо", не "дуже важливо").

Тут можна обмежитися процентним співвідношенням відповідей на запропоновані питання.

Питання 1: переважають варіанти "дуже значуща" - жіночий тип культури; переважають не "дуже значуща" - чоловічий тип культури.

Питання 2: переважання варіантів відповіді "дуже важливо" - чоловічий тип культури; переважання відповідей не "дуже важливо" - жіночий тип культури.

Питання 3: переважають варіанти "дуже важливо" - жіночий тип культури; переважають "не дуже важливо" - чоловічий тип культури.

"Чоловіча культура" організацій характеризується наступними орієнтаціями:

1) успіх - єдине, що має значення в житті;

2) треба прагнути завжди бути кращим;

3) незалежність;

4) максимально реалізовувати свої претензії;

5) рішення приймаються на основі раціонального ходу думок (логіка);

6) чоловік повинен домінувати в будь-якій ситуації;

7) жити щоб працювати;

8) поважати тих, хто добився успіху;

9) важливими є гроші і добрі матеріальні умови.

"Жіночій ролі" властиві наступні орієнтації:

1) якість життя є важливим моментом;

2) вітання солідарності;

3) націлена на надання послуги;

4) рішення приймаються з опорою на інтуїцію;

5) орієнтація на рівність;

6) відмінність між статями не впливає на заняття владних позицій;

7) працювати, щоб жити;

8) важливими є люди і оточення;

9) треба співчувати невдахам.

5. П'ята змінна вимірюється довгостроковою або короткостроковою орієнтацієюв поведінці членів суспільства. Довгострокова орієнтація характеризується поглядом в майбутнє і виявляється в прагненні до заощаджень і накопичення, в завзятості і наполегливості в досягненні мети. Короткострокова орієнтація характеризується поглядом в минуле і теперішній час і виявляється через пошану традицій і спадщини, через виконання соціальних зобов'язань.

На основі різного поєднання цих параметрів Г.Хофштед провів культурне ранжування організацій багатьох країн світу. Наприклад, по параметрах "дистанція влади" і "індивідуалізм - колективізм" було виявлене, що:

• Канада, США, Великобританія, Нідерланди, Норвегія, Швеція, Данія, Австралії мають тип культури - низька дистанція влади/індивідуалізм;

• Іспанія, Франція, Італія, Бельгія - висока дистанція влади/індивідуалізм.

• В таких країнах як Пакистан, Туреччина, Тайвань, Колумбія, Венесуела, Португалія, Мексика, Греція, Югославія, Індія, Японія переважає культура - висока дистанція влади/колективізм.

II. Типологія Т.Е. Дейла.Т.Е. Дейл (американський учений) виділив чотири головні типи корпоративної культури. Як аналізовані параметри він вибрав рівень ризику і швидкість отримання зворотного зв'язку. На підставі поєднання цих параметрів були виділені наступні типи організаційної культури.

1. Культура високого ризику і швидкого зворотного зв'язку. Світ індивідуалістів, які постійно ризикують, але одержують зворотний зв'язок швидко незалежно тому, правильні їх дії чи ні (індустрія розваг, поліція, армія, будівництво, управлінський консалтинг, реклама).

2. Культура низького ризику і швидкого зворотного зв'язку. Службовці мало, ніж ризикують, їх заохочують вести інтенсивну діяльність з відносно невеликим ризиком. Всі дії одержують швидкий зворотний зв'язок. Клієнт править бал і визначає все. Обслуговування клієнта, прагнення догодити йому є суттю цієї культури. Важлива команда, а не окрема людина (організації по збуту, магазини роздрібної торгівлі, компанії по обчислювальній техніці, високі технології, підприємства масової торгівлі споживацькими товарами, такі як Макдональдс, компанії по страхуванню життя).

3. Культура високого ризику і повільного зворотного зв'язку. Високий ризик, гранично високі інвестиції, повільний зворотний зв'язок, тривалий процес прийняття рішень, життєстійкість і довготривала перспектива - ось характерні риси підприємств з таким типом організаційної культури. Цикли прийняття рішень часто займають роки. Девізом тут є слова "робіть правильно", а не "дії за всяку ціну" (нафтові компанії, архітектурні фірми, виробники товарів виробничого призначення, авіаційні компанії, комунальні служби).

4. Культура низького ризику і повільного зворотного зв'язку. Невеликий ризик, повільний зворотний зв'язок, увага співробітників і керівництво концентрується на технічній досконалості, розрахунку ступеня ризику, деталях. Дефіцит зворотного зв'язку примушує зосереджувати свою енергію на тому, як вони щось роблять, а не на тому, що вони роблять. Увага приділяється пам'ятним запискам, реєстрації і підшиванню документів, записам і технічним удосконаленням. Чітко видні символи статусу. Гаслом такої фірми може бути вираз "прагнете технічної досконалості в роботі" (страхування, банківська справа, фінансові послуги, будівельні суспільства, урядові департаменти).

III. Типологія Р. Акоффа.Р. Акофф (класик теорії менеджменту) аналізував культуру організацій як відносини влади в групі або організації. Для дослідження він виділив два параметри: ступінь залучення працівників до встановлення мети в групі/організації і ступінь залучення працівників до вибору засобів для досягнення поставленої мети. На підставі порівняння даних параметрів було виділено чотири типи організаційної культури з характерними відносинами влади.

1. Корпоративний тип культури. Низький ступінь залучення працівників до встановлення мети, низький ступінь залучення працівників до вибору засобів для досягнення поставленої мети. Відносини автократії (традиційно керована корпорація з централізованою структурою).

2. Консультативний тип культури. Високий ступінь залучення працівників до встановлення мети, низький ступінь залучення працівників до вибору засобів для досягнення поставленої мети. Відносини "доктор - пацієнт" (інститути соціальних і інших послуг, лікувальні і учбові заклади).

3. "Партизанський тип" культури. Низький ступінь залучення працівників до встановлення мети, високий ступінь залучення працівників до вибору засобів для досягнення поставленої мети. Відносини автономії (кооперативи, творчі союзи, клуби).

4. Підприємницький тип культури. Високий ступінь залучення працівників до встановлення мети, високий ступінь залучення працівників до вибору засобів для досягнення поставленої мети. Відносини демократії (групи і організації, керовані "по меті" або по "результатах", компанії із структурою "переверненої піраміди").

Організаційна культура - не постійне явище. Культурі властиво мінятися. Ця зміна може бути викликаний багатьма чинниками. Частіше всього це трудомісткий процес, який пов'язаний з великими витратами моральними і матеріальними. Проте зовсім не обов'язково, що введення змін супроводжуватиметься негативною реакцією. В ідеальній ситуації введення змін дає можливість для реальної творчості. В процесі змін можна багато чому навчитися. До того ж подумайте, що може бути, якщо ви не зробите цих змін?

Типи змін різноманітні:

• оновлення (перегляд) посадових інструкцій, що регламентують підпорядкованість і контакти;

• введення нової техніки і технології;

• зміна в організаційній структурі;

• звільнення/скорочення робітників;

• розширення обов'язків;

• нова система оплати праці;

• перехід на інший режим роботи і т.д.

Слід зазначити, що можуть існувати зміни в поведінціізміни в культурі. Зміни в поведінці можуть привести до змін в культурі, і навпаки. Проте це відбувається неминуче або автоматично. Це пов'язано з тією роллю, яку грає в цьому процесі "передача" культури і обґрунтовування поведінки.

Існує три можливі поєднання змін в поведінці і культурі в організації:

1. В цьому випадку (зміна культури без зміни поведінки) працівники можуть змінити одне або декілька вірувань або цінностей, але при цьому вони не здатні змінити свою відповідну поведінку.

Наприклад, багато хто знає, що палити шкідливо, але не може кинути палити.

Для зміни поведінки їм не вистачає відповідних знань, умінь і навиків: розв'язати цю проблему можна шляхом навчання (наприклад, вчитися на своїх помилках). В комерційних організаціях люди міняють своє базове припущення про вплив зовнішнього середовища, проте, для зміни ситуації їм не вистачає знань.

2. Друге поєднання (це зміни поведінки без змін в культурі).

Декілька працівників хочуть щось змінити, і якщо це керівники, то їх слухатимуть (наприклад, люди старого гарту, вимушені працювати в нових умовах). Супротивники змін формально будуть вимушені слідувати вибраному курсу на зміни і навіть приймуть нові символи, але внутрішня незгода заважатиме перетворенню нового в базові терміни організаційної культури (припущення, вірування і цінності). Так, зараз в багатьох комерційних організаціях працюють люди "старого режиму", сумлінно виконуючи свою роботу на професійному рівні в нових умовах, проте при цьому зберігаючи старий світогляд. Люди міняють свою формальну поведінку або через боязнь втратити одержуваною компенсацію, або одержують задоволення від уміння влаштуватися до нового положення справ, а не тому що вони насправді глибоко вірять і цінують те, що їх просять робити.

3. Третє поєднання (зміни відбуваються в області поведінки і в області культури). Це ситуація постійних змін в тому значенні, що люди по-справжньому і щиро вірять і цінують те, як вони по-новому роблять свою роботу. Постійність при цьому виникає через те, що кожну із сторін (поведінка і культура) взаємно усилюють і підтримують один одного. Це, у свою чергу, розвиває внутрішнє задоволення внаслідок того, що люди дійсно все більше цінують зміни і вірять в них, міняючи свою поведінку і далі.

4. Ніяких змін. Статус-кво.

Однією з основних проблем управління компанією є стагнація. Можливо, це страх керівника і працівників перед змінами. Можливо, це невміння ставити нові орієнтири.

На можливість зміни культури впливають наступні чинники:

• Організаційна криза. Вона ставить під сумнів наявну практику і відкриває можливості для прийняття нових цінностей. Прикладами кризи можуть бути погіршення положення організації, її фінансове поглинання якоюсь іншою організацією, втрата головних клієнтів, різкий прорив конкурентів на ринок організації.

• Зміна керівництва. Оскільки вище керівництво є головним чинником у формуванні культури організації, заміна її головних керівників сприяє введенню нових цінностей. Але нове керівництво саме по собі не є гарантією того, що працівники приймуть нові цінності. Нові лідери повинні мати чітке альтернативне бачення того, якою може бути організація, і володіти авторитетом.

• Стадії життєвого циклу організації. Змінити культуру організації легше в перехідні періоди від її створіння до зростання і від зрілості до занепаду. Коли організація вступає в стадію зростання, основні зміни організаційної культури будуть необхідні. Культура організації ще не вкоренилася, і працівники приймуть її зміни, якщо:

• попередній досвід організації не відповідає сучасним умовам;

• працівники не задоволені загальним станом справ в організації;

Інша можливість зміни культури з'являється, коли організація вступає в стадію занепаду. На цій стадії звичайно необхідні скорочення персоналу, зниження витрат і вживання інших подібних заходів, які драматизують настрої працівників і свідчать про те, що організація переживає кризу.

• Вік організації. Незалежно від стадії життєвого циклу організації, чим менше її вік, тим що менш встояли будуть її цінності. Зміна культури більш ймовірно в молодій організації.

• Розмір організації. Змінити культуру легше в малій організації, оскільки в ній спілкування керівників з працівниками більш тісне, що збільшує можливості розповсюдження нових цінностей.

• Рівень культури. Чим ширше поширена культура в організації і вища згуртованість колективу, що розділяє загальні цінності, тим складніше змінити культуру Слаба культура більш схильна змінам, ніж сильна.

• Наявність субкультур. Чим більше існує субкультур, тим сильніше опір зміні домінуючої культури.

Для зміни культури необхідна особлива стратегія управління культурою в організації. Вона припускає:

• аналіз культури, який включає аудит культури для оцінки її поточного стану, порівняння з передбачуваною (бажаної) культурою і проміжну оцінку її елементів, потребуючих в зміні;

• розробку спеціальних пропозицій і заходів.

Навіть там, де умови для змін сприятливі, керівникам не слід чекати швидкої адаптації в організації нових культурних цінностей. Процес зміни культури в організації може зайняти тривалий час.