Тема 5. Управління організаційними процесами

1. Процес прийняття рішень

Прийняття рішеньє важливою складовою організаційних процесів. Прийняття рішень - це "центр", навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської роботи, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту.

Процес прийняття рішень включає наступні стадії:

• виявлення і визначення проблеми

• пошук інформації і альтернатив рішення

• вибір серед альтернатив, прийняття рішення.

Особи, які приймають рішення, використовують декілька стратегій:

• уникати невизначеності (ігнорувати джерела невизначеності і робити ставку на кращий варіант);

• зводити невизначеність до визначеності (уявляти, що майбутнє буде таким же, як і минуле, і приймати рішення, як у минулому);

• скорочувати невизначеність зовнішнього середовища (вести переговори з джерелами невизначеності, послідовно прояснювати невідомі обставини і т.п.).

Прийнято розрізняти способи прийняття рішень залежно від того, на що орієнтована особа, приймаюча рішення:

1.Раціональний спосібпередбачає, що розглядаються всі альтернативи, як і наслідки, які можуть виникнути в кожному можливому випадку. Вибір падає на ту альтернативу, яка забезпечує максимальний виграш. Для того, щоб раціонально ухвалювати рішення, суб'єкт рішення повинен:

• знати свої цілі і ранжувати їх по ступеню важливості;

• знати всі можливі альтернативні варіанти рішення проблеми;

• знати відносні "за” і “проти" кожної альтернативи;

• завжди вибирати альтернативу, яка максимізує досягнення мети.

2. Використанняадміністративного способуприйняття рішення виражається в тому, що керівник досліджує альтернативи до тих пір, поки не знаходить задовільного рішення, тобто забезпечуючого досягнення мети на мінімальному рівні. Він вибирає першу альтернативу, яка відповідає поставленій меті. Цей вибір обмежений цінностями, досвідом і рівнем підготовки керівника. Якщо у керівника немає альтернатив, які задовольняють мінімальному рівню поставленої мети, він знижує значення цього рівня і приймає першу альтернативу. Він керується тільки конкретними обставинами ситуації і своїми повноваженнями.

3.Приінтуїтивному способіприйняття рішення відсутній систематичний підхід до вибору альтернатив. Цей спосіб часто використовується творчими особами. Дослідження показують, що характеристики цих індивідуумів включають велику потребу в незалежності, діловий егоїзм, ерудицію, широкі інтереси. Це не значить, що тільки такі керівники є творчими особами. Ними можуть бути ті, хто використовує інші способи прийняття рішень. Інтуїтивна форма зустрічається, коли рішення приймаються випадково. Більшість же рішень обґрунтовується з використанням поєднання раціонального і інтуїтивного способів.

Хто повинен приймати рішення: індивідуум або група? Існує декілька можливих схем:

1. керівник може приймати рішення один;

2. рішення може бути прийняте керівником після консультації з іншими;

3. ті, на кого впливає рішення, можуть приймати його як група (керівник при цьому виступає як один з членів групи).

У всіх випадках важливо дотримуватися встановлених процедур, виконання яких забезпечує необхідну обґрунтованість і надійність того чи іншого рішення.

Етапи	Процедури
I. Постановка задачі рішення проблеми	1. Виникнення нової ситуації 2. Виявлення проблеми 3. Збір необхідної інформації 4. Опис проблемної ситуації
II. Розробка варіантів рішення	1. Формулювання вимог, обмежень 2. Збір необхідної інформації 3. Розробка можливих варіантів рішення
III. Вибір рішення	1. Визначення критеріїв вибору 2. Вибір рішень, що відповідають критеріям 3. Оцінка можливих наслідків 4. Вибір переважного рішення
IV. Організація виконання рішення і його оцінка	1. План реалізації обраного рішення 2. Контроль ходу реалізації рішення 3. Оцінка рішення проблеми і виникнення нової ситуації

При груповому прийнятті рішення забезпечується участь тих, кого рішення стосується, і підвищується їх готовність усвідомлено виконувати рішення. Полегшується координація подальшої роботи, поліпшуються комунікації, збільшується різноманітність даних альтернатив, розширяється об'єм інформації, що використовується. Разом з тим в літературі по управлінню наголошуються і можливі недоліки групового прийняття рішень: воно може бути більш тривалим, групи можуть виявитися менш рішучими і частіше йдуть на компроміс, нерідко попадають під чийсь вплив, окремі індивідууми можуть використовувати групу для посилення свого впливу; іноді групи взагалі не можуть прийняти рішення через внутрішні конфлікти і незгоду.

На основі наукових досліджень і обширної практики прийняття управлінських рішень в останні десятиріччя вироблений цілий ряд методів групового прийняття рішень, що різко підвищили об'єктивність і обґрунтованість цього процесу. Серед них - мозкова атака, метод номінальної групи, метод Дельфі.

Мозкова атакаробиться групою як процес генерації ідей, коли розглядаються всі можливі альтернативи з критичної точки зору.

Метод номінальної групиобмежує обговорення або спілкування один з одним до певної межі. Члени групи присутні на зустрічі, але діють незалежно. Спочатку ставиться проблема, а потім приймаються наступні кроки:

1. До того як почнеться обговорення, кожний незалежно один від одного записує свої ідеї по даній проблемі.

2. Проводиться запис всіх ідей кожним членом групи.

3. Група обговорює ідеї, щоб їх прояснити і оцінити.

4. Кожний член групи незалежно визначає рейтинг значущості всіх ідей. Остаточне рішення визначається як ідея з найвищим сукупним рейтингом.

Основна перевага даного методу полягає в тому, що він дозволяє групі формально проводити загальну зустріч. Але не обмежує незалежність мислення кожного.

Найскладнішим і тривалим за часом є використання методу Дельфі. Він схожий з методом номінальної групи з тією різницею, що не припускає, що членам групи доведеться зустрічатися один з одним. Цей метод характеризує наступні кроки:

1. Визначається проблема; членів групи просять дати можливі рішення за допомогою відповіді на ретельно складену анкету.

2. Кожний член групи анонімно і незалежно відповідає на першу анкету.

3. Результати першої анкети збирають в центрі, розшифровують і узагальнюють.

4. Кожний член групи одержує копію результатів.

5. Після перегляду результатів експертів просять знову дати свої рішення. Як правило, даються нові варіанти рішень або з'являються зміни в первинній позиції.

6. Вказані кроки повторюються так часто, як це необхідне, поки не досягається консенсус.

Перевага методу - незалежність думки експертів, що знаходяться в просторовому віддаленні один від одного.

Проміжне положення між груповим і індивідуальним прийняттям рішень займає спосіб, згідно якому керівник постійно вдається до допомоги кваліфікованих консультантів перед тим, як прийняти рішення. Він усвідомлює необхідність консультацій і знає, як використовувати потенціал групи для обґрунтованого і своєчасного вирішення назрілого питання.