- •Московская финансово-юридическая академия
- •Оглавление
- •Введение
- •1. Сущность и функции стратегического планирования
- •1.1. Предмет стратегического планирования
- •1. На теорию фирмы повлияли:
- •2. Методики планирования
- •3. Методы менеджмента (теория управления):
- •1.2. Роль стратегического планирования в деятельности фирмы
- •1.2.1. Фирма как объект стратегического планирования
- •1.2.2. Подходы к определению стратегических вопросов
- •Предварительная модель стратегического вопроса
- •1.2.4. Процесс стратегического планирования
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •2. Целевые функции фирмы
- •2.1. Теоретические модели целевой функции
- •2.2. Система стратегических целей организации
- •2.2.1. Миссия организации
- •2.3. Требования к определению целей в рамках стратегического планирования
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •3. Анализ окружающей среды
- •3.1. Внутренняя среда организации
- •3.2. Внешняя среда организации
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •4. Выбор стратегии фирмы. Классификация стратегий
- •4.1. Классификация стратегий
- •4.1.1. Классификация как динамика развития организации
- •4.2. Выбор стратегии
- •1. Модель безубыточности компании
- •2. Модель жизненного цикла (по отношению к отрасли, к самой фирме, к товару)
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •5. Маркетинговые матрицы
- •Доля рынка
- •Матрица Мак-Кинзи
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •6. Действия фирмы в условиях неопределенности (стратегическиЕ рискИ)
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •7. Основные направления стратегических изменений
- •7.1. Основные типы стратегических изменений
- •7.2. Пять основных типов организационных структур
- •7.3. Организационная культура
- •7.4. Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений
- •7.5. Сфера изменения структуры организации
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •8. Анализ конкурентных преимуществ
- •8.1. Проблема определения конкурентного преимущества
- •Исследование жизненного цикла конкурентного преимущества:
- •8.2. Основные стадии жизненного цикла конкурентного преимущества
- •Продолжительность жизненного цикла конкурентного преимущества зависит от:
- •8.3. Способы исследования конкурентных преимуществ (м. Портер)
- •8.4. Концепция стратегических групп
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •9. Конкуренция как один из элементов стратегического планирования
- •9.1. Совершенная конкуренция
- •9.2. Несовершенная конкуренция
- •9.2.1. Монополистическая конкуренция
- •9.2.2. Олигополия
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •10. Конкурентоспособность товара
- •10.1. Оценка конкурентоспособности товара
- •10.2. Пути повышения конкурентоспособности товаров
- •10.3. Стратегии создания конкурентоспособных новых товаров
- •Различия в восприятии
- •Широкое проникновение
- •Нечувствительность к ценам
- •Соперничество
- •Отличие
- •Дополнительная выгода
- •Сильная преобладающая марка
- •Слабая преобладающая марка
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •11. Стратегический маркетинг как звено стратегического планирования
- •11.1. Информационное и коммуникационное обеспечение управления маркетингом при стратегическом планировании Источники и потоки маркетинговой информации
- •Факторы внешней среды
- •Информационное обеспечение маркетинга для стратегии развития предприятия
- •Организационная структура управления маркетинга
- •Основные задачи подразделений службы маркетинга
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •12. Стратегические альтернативы
- •12.1. Сущность стратегического выбора – альтернативность
- •12.2. Сущность swot – анализа
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •13. Реализация стратегического плана
- •13.1. Внедрение планирования
- •13.2. Система контроля планирования
- •13.2.1. Стратегические контрольные ориентиры
- •13.3. Стандарты планирования
- •13.4. Процесс анализа
- •Контрольные (тестовые) вопросы
- •Заключение
- •Вопросы для повторения
- •Вопросы для экзаменов
- •Толковый словарь
- •Список литературы
- •Б.С. Вольдер Стратегический менеджмент
- •Компьютерная верстка н.А. Ковшова
- •113447, Г. Москва, ул. Большая Черемушкинская, д. 17 а
4.1.1. Классификация как динамика развития организации
Стратегия роста:
- интенсивный (значительное повышение количественных показателей деятельности фирмы над показателями предшествующего периода). Это возможно в отрасли, где растет сам рынок, и эти отрасли имеют интенсивное изменение технологий. Стратегия роста может применяться в новых отраслях;
- ограниченный рост, предполагает рост показателей от стабильного. Является во многих случаях желательной стратегией, так как источник получения прибыли.
Основная проблема стратегии роста: противоречие между источниками роста в краткосрочном и долгосрочном временных периодах.
Рост для фирмы может быть:
- внутренним (увеличение ассортимента товаров);
- внешним (проникновение в новые отрасли).
Основные варианты роста:
1. Стратегия концентрированного роста (рост внутренних источников, т.е. все производство в рамках прежней отрасли. Основная цель – улучшение положения компании на рынке). Стратегия может быть направлена на усиление позиций на рынке; на развитие рынков, т.е. нахождение новых рынков для своего товара; на создание нового товара на прежнем рынке.
2. Интегрированный рост (создание новых стратегических единиц):
- расширение изнутри;
- приобретение новой собственности.
Варианты интеграции:
вертикальная:
- обратная (контроль над предшествующими звеньями). Цель: уменьшение зависимости компании от поставщиков и цен на ресурсы;
- вертикальная интеграция, идущая вперед (приобретение торговых сетей). Цель: контроль всей цепочки производства и потребления.
3. Диверсифицированный рост:
- стратегия выхода на новые рынки с новым продуктом.
Типы диверсификации:
- центрированная (поиск возможностей новых товаров);
- горизонтальная – проникновение в отрасли, связанные с изначальной сферой деятельности;
- конгломеративная – проникновение в отрасли, никак не связанные с изначальной сферой деятельности.
Стратегии сокращения:
- частичное сокращение;
- полная ликвидация компании.
Стратегии сокращения не являются признаком обязательного банкротства.
4.2. Выбор стратегии
Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.
Процесс выбора стратегии:
Анализ текущей стратегии.
Анализ портфеля продукции компании.
Выбор стратегии фирмы.
Оценка выбранной стратегии.
Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:
Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятельности;
общий характер и направление деятельности компаний за текущий период;
возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время;
отношение к высшим угрозам.
Внутренние: - цели компании;
критерии распределения ресурсов внутри компании;
оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;
уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;
стратегии отдельных функциональных подразделений.
Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организации подразделений. Объект исследования:
- стратегические единицы бизнеса;
- стратегические хозяйственные подразделения.
Эти понятия идентичны.
Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схожие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.
Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразделениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.
Этапы анализа портфеля:
Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сегмент).
Фиксация единиц анализа.
Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследование доли рынка по отношению к ведущим компаниям).
Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.
Анализ построения моделей:
исследование текущего состояния;
прогнозирование будущих изменений:
- определение сценария с помощью экстраполяции;
- изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;
- изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;
- наиболее показательный вариант развития.
Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:
включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях;
имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генерирующих доходы;
насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций;
велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.
Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий (рис. 2 и рис. 3):