7. Дайте краткую характеристику стратегии лидерства по затратам и какие конкурентные стратегии к ней относятся?
Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ЗАТРАТАМ: возможности совершенствования «цепочки ценностей»
Упрощение процедур разработки и опытного производства нового товара.
Предложение товаров в предельно утилитарном исполнении (без разного рода излишеств, удорожающих производство).
Реинжиниринг (перепроектирование) основных производственных процессов (с целью сокращения технологической цепочки и устранения неэффективных и излишних операций).
Использование наиболее простых (а так же наименее капиталоемких и ресурсозатратных) и рациональных технологий.
Нахождение способов отказа от использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий.
Сокращение затрат, возникающих в цепочках товародвижения.
Перенос производственных мощностей ближе к потребителю (либо поставщику), с целью снижения транспортных расходов.
Достижение более высокого уровня интеграции «вперед» и «назад» в сравнении с конкурентами.
Фокусирование на ограниченном ассортименте товаров и услуг с целью преимущественной ориентации на удовлетворении хотя и специфических, но значимых для клиентов потребностей, и устранения затрат, связанных с производством широкой номенклатуры продукции.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует пять основных подходов к выработке конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению рыночных позиций.
Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Стратегия наилучшей стоимости. Предположение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.
Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.
Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.
7. Дайте краткую характеристику стратегии лидерства по затратам и какие конкурентные стратегии к ней относятся?
Стратегия лидерства в низких издержках - это достижение более низких затрат по изготовлению производимой продукции по сравнению с конкурентами без ухудшения качества. Цель данной стратегии состоит в том, чтобы поддерживать преимущество перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. Продукция может продаваться по более низким ценам, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае она имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.
Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты.
Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналов сбыта.
Компания, осуществляющая данную стратегию, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов, поэтому она требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка и так далее.
Доминирующая роль в этой стратегии играет производство, где существуют иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели и осуществляются жесткий контроль в издержках.
Кривая опыта (экономия на масштабах производства).
Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 г. Хорошо известно, что переменные затраты на производство нового продукта будут снижаться по мере роста объемов его производства в частности и суммарного объема производства в целом. Кривая опыта — это отношение между переменными издержками на единицу продукции и общим количеством продукции, которое было произведено до определенного момента времени.
Стратегия предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% следующих факторов:
- преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
- обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;
- эффект экономии на масштабе.
В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.
Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).
Трехмерная модель Абеля.
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
- обслуживаемые группы покупателей;
- потребности покупателей;
- технология, используемая при разработке и производстве продукта.
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Д.Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.
Лидерство по затратам
При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.
Индивидуализация
Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.
Фокусирование
Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). Основные конкурентные стратегии:
Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.
Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.
Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.
Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности, чем стоимость затраченных ими денег, путем предоставления более высокого качества при цене, ниже чем у конкурентов.
СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ЗАТРАТАМ: возможности совершенствования «цепочки ценностей»
Упрощение процедур разработки и опытного производства нового товара.
Предложение товаров в предельно утилитарном исполнении (без разного рода излишеств, удорожающих производство).
Реинжиниринг (перепроектирование) основных производственных процессов (с целью сокращения технологической цепочки и устранения неэффективных и излишних операций).
Использование наиболее простых (а так же наименее капиталоемких и ресурсозатратных) и рациональных технологий.
Нахождение способов отказа от использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий.
Сокращение затрат, возникающих в цепочках товародвижения.
Перенос производственных мощностей ближе к потребителю (либо поставщику), с целью снижения транспортных расходов.
Достижение более высокого уровня интеграции «вперед» и «назад» в сравнении с конкурентами.
Фокусирование на ограниченном ассортименте товаров и услуг с целью преимущественной ориентации на удовлетворении хотя и специфических, но значимых для клиентов потребностей, и устранения затрат, связанных с производством широкой номенклатуры продукции.
В случае выбора этой стратегии компания может поставить себе следующие стратегические цели:
Поставщики с низкими ценами
Постоянно высокое качество
Быстрота и легкость покупки
Привлекательный выбор
Среди целей, приводящих к реализации этой стратегии:
Снижение закупочной себестоимости
Снижение затрат на логистику
Наличие оптимального ассортимента
Уменьшение сроков поставки
8. Дайте краткую характеристику стратегии дифференциации и какие конкурентные стратегии к ней относятся?
Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.
Согласно канонической теории М. Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие Издержки).
При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное».
Каждый производитель сам решает, как ему позиционировать свой товар, как более дешёвый, или как более полезный, оригинальный, качественный. Объединить эти две стратегии в одно целое – почти нереально. В среде маркетологов даже есть такое выражение «Чем более существенное отличие товара от конкурентов, тем более оправданным является каждый лишний нолик в его ценнике». При дифференциации основной акцент делается на уникальности продукта. Но дифференцировать товар надо не только с помощью его отличительного качества. Для этих целей надо задействовать и другие стратегии, чтобы покупатель был убежден в особенностях товара настолько, что готов заплатить за него цену выше, чем стоят похожие товары у конкурентов. Выделяют несколько видов дифференциации, которые определяют уникальность и особенность товара. Продуктовая дифференциация — когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов. Этот вид дифференциации сложен в применении, если речь идет о каких-либо стандартизованных продуктах (продукты питания первой необходимости, нефтепродукты, металл). Зато при продвижении дифференцированных продуктов (косметика, одежда) следование данной стратегии является обычным явлением. Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надёжность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов. Дифференциация персонала — когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Обычно, дифференциация персонала чаще всего используется в сфере предоставления услуг. Естественно, персонал, который вызывает доверие, создаёт впечатление надежных, ответственных и коммуникабельных людей и является компетентным в сфере своих обязанностей получить непросто. Надо достаточно времени, средств и усилий вложить в его обучение. Дифференциация имиджа заключается в создании определённого образа организации или её продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов. Также эта стратегия известна как брендирование, и достигается исключительно за счёт эффективной рекламы. В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.
Грамотная дифференциация со временем даёт следующие результаты:
Рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной.
Увеличение рыночной доли, что тоже обеспечивает рост доходов, даже если цены сопоставимы с ценами конкурентов.
Комбинация роста доли рынка и размера доходов.
Полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.
Если ни один из результатов не был достигнут, следует признать, что стратегия дифференциации - неуспешна, а инвестиции оказались убыточными.
СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ: возможности совершенствования «цепочки ценностей»
Приоритетное материально - техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают наибольшее влияние на качество конечного продукта.
Преимущественная ориентация на создание товаров на базе новейших исследований и разработок ( что позволяет существенно выигрывать на характеристиках и дизайне изделий, расширять ассортимент, получать ряд существенных косвенных преимуществ, например, связанных с экологией, и т.п.).
Строить производственные процессы таким образом, чтобы они позволяли быстро реализовывать результаты исследований и разработок.
Строить производственные процессы таким образом, чтобы обеспечивать минимум брака, и получение на выходе высококачественного продукта, именно такого, в появлении которого заинтересован конечный потребитель.
Формирование эффективных логистических систем позволит существенно сократить издержки товародвижения, и повысить точность исполнения обязательств по поставкам продукции потребителям.
Принципиальное значение приобретают действия по проведению маркетинговых исследований и поддержке продаж, поскольку в их результате могут быть найдены и реализованы такие отличительные характеристики и преимущества, которые окажутся наиболее значимыми для потребителя.
9. Стратегия наилучшей стоимости: краткая характеристика, особенности и преимущества
Эта стратегия направлена на предоставление потребителям товаров (услуг) по низким ценам, но с максимально возможным качеством. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов с такими же, как у нас свойствами. Чтобы стать производителем с наилучшей стоимостью, компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Наиболее успешные производители с наилучшей стоимостью умеют постоянно снижать удельные издержки и повышать качество продукции. Фактически это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже среднего, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.
Стратегия наилучшей стоимости сочетает стратегический акцент на низкие издержки со стратегическим акцентом на превышающие минимальные уровни качество, обслуживание, свойства или эксплуатационные характеристики. Цель стратегии — создать конкурентное преимущество путем предложения потребителям большей стоимости денег. Это осуществляется в результате предложения продукции с основными показателями, близкими к показателям по шкале «качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики» продукции конкурентов, но с существенно более низкими затратами, потребовавшимися для получения этих показателей. Чтобы добиться успеха в реализации стратегии наилучшей стоимости, компания должна обладать значительным опытом в области получения высоких характеристик продукции или услуг за более низкую цену, чем конкуренты. Ее опыт и знания должны превратиться в способность одновременно снижать затраты и улучшать свойства продукции или услуг. Конкурентное преимущество при реализации стратегий концентрации достигается в результате снижения издержек при обслуживании целевой рыночной ниши или в результате предложения покупателям из этой ниши чего-то отличного от того, что предлагают конкуренты, иными словами, это преимущество может базироваться либо на низких издержках, либо на дифференциации. Стратегии концентрации лучше всего работают, когда: • Имеют место разнообразные потребности покупателей и они используют продукцию различными способами. • Никакие другие конкуренты не стремятся специализироваться на том же сегменте рынка. • Компания не обладает возможностями для более широкого охвата рынка. • Сегменты рынка значительно отличаются друг от друга по размерам, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, в результате чего некоторые сегменты становятся более привлекательными, чем другие. Для сохранения конкурентоспособности могут быть предприняты разнообразные стратегические наступательные действия. Стратегические наступления могут быть направлены как на сильные стороны конкурента, так и на его слабости. Они могут иметь форму инициатив, направленных на достижение такой же силы, как у конкурента, или превосходства над ним; инициатив, направленных на закрепление слабостей конкурентов; одновременных инициатив, направленных в разные стороны; обходных маневров; «партизанских» наступлений или превентивных действий. Мишенью наступления может быть рыночный лидер, компания второго эшелона, а также самые маленькие или слабые фирмы в отрасли.
10. Сущность, задачи и основные методы бюджетного планирования
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговыйинструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политикаизучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изученияэкономики— это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
STEP-анализ: 1. S – социально-культурные факторы: - стиль и уровень жизни; - демократическая структура населения; - базовые ценности населения; - социальная мобильность населения; - изменение структуры доходов. 2. Т – технологические факторы: - значимые тенденции НИОКР; - новые продукты и технологии (новые патенты); - защита интеллектуальной собственности; - государственная технологическая политика. 3. Е – экономические факторы: - общая экономическая ситуация (подъем, стабилизация, спад); - уровень инфляции; - динамика курса национальной валюты; - динамика ставки рефинансирования; - цены на энергоресурсы; - уровень безработицы; - контроль цена и заработных плат. 4. Р – политико-правовые факторы: - правительственная нестабильность; - налоговая политика и законодательство; - антимонопольное законодательство; - государственное влияние в отрасли (доля государственной собственности); - внешнее экономическое законодательство; - регулирование занятости населения; - группы лоббирования.
СУТЬ МЕТОДА
Обычно STEP-анализ применяется "в связке" со SWOT-анализом, обеспечивая последний факторами, диагностируемыми нами как возможности или угрозы.
Ниже приводятся основные правила применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его практическую значимость.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ