1. Постановка цели исследования

Принципиально важно при проведении STEP-анализа определить цель исследования (желательно — в соответствии с принципом SMART), иначе результаты окажутся «размыты».

STEP-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

2. Выделение объекта исследования

STEP-анализ применим к любому объекту исследования — страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому STEP-анализ будет применен.

Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Поэтому STEP-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

• компания и конкретный рынок, 10-летний период;

• банк и заинтересованные стороны, 5-летний период.

Легковесное отношение к точному определению анализируемого объекта приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

3. Выявление и ранжирование факторов

Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений.

Важно! В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если мы проводим анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), нам необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного нашими целями времени.

Ранжирование значимых факторов

Выявленные возможности и угрозы желательно ранжировать, например, по степени их воздействия на возможности достижения поставленной нами цели.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено, например, присваиванием факторам весового коэффициента.

4. Разнесение факторов по категориям

При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Например, непонятно, куда "правильнее" отнести уровень процентных ставок — к политическим или экономическим факторам. Здесь может помочь только здравый смысл и понимание, что главное — выявить значимый фактор, его категория — вторична и не имеет значения, например, в SWOT-анализе.

5. Дополнительный анализ

В зависимости от целей исследования, может потребоваться дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы:

• Взаимозависимость факторов,

• Механизм их воздействия,

• Равномерность или прерывность влияния,

• Направление, время и скорость изменений.

6. Применение результатов

Результаты получены. Теперь нужно "передать" их на следующий этап (например, SWOT-анализ) или использовать любым другим способом.

АНАЛОГИ

Кроме акронима STEP (СТЭП) часто применяют другие нотации, например:

STEEP — аббревиатура названия факторов: социальных (Social), технологических (Тechnological), экономических (Economic), окружающей природной среды (Environmental), политических (Politics).

STEEPV — аббревиатура названия факторов: социальных (Social), технологических (Тechnological), экономических (Economic), окружающей природной среды (Environmental), политических (Politics) и индивидуальных ценностей (Values).

STEPLE — аббревиатура названия факторов: социальных (Social), технологических (Тechnological), экономических (Economic), политических (Political), правовых (Legal) и экологических (Environmental).

Другие акронимы отличаются от STEP только набором категорий.

11. Анализ взаимосвязи внутренней и внешней среды (SWOT - анализ) и его значение при сыработке стратегии организации.

SWOT-анализ — методстратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней средыорганизациии разделении их на четыре категории:Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики,города, государственно-общественные институты,научнаясфера,политические партии,некоммерческие организации(НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

SWOT - анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды. Что оценивается:

• «Сильные» стороны предприятия.

• «Слабые» стороны предприятия.

• Опасности, которые могут вытекать из неблагоприятного сочетания внешних и внутренних факторов.

• Возможности, которые могут вытекать из благоприятного сочетания внешних и внутренних факторов.

Силы – внутренние преимущества, существующие на предприятии.

Слабости – внутренние проблемы бизнеса, которые могут негативно повлиять на его будущее.

Возможности – благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой,которые могут и должны быть использованы.

Опасности/угрозы – возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес.

Для чего оценивается? Чтобы понять, как строить свой бизнес:

• Бизнес должен строиться на сочетании сильных сторон и возможностей.

• Слабые стороны желательно развивать, а угрозы - компенсировать (упреждать).

Сильные стороны предприятия должны быть «сфокусированы» не на компенсацию угроз, а на использование возможностей.

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется так же построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

Матрица SWOT. SO - На этом сочетании разрабатываются стратегические действия по использованию сильных сторон фирмы для максимальной реализации возможностей, предоставляемых внешней средой.

WO - Стратегические действия разрабатываются таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости фирмы.

ST - Стратегические действия предусматривают использование сильных сторон организации для компенсации или преодоления угроз.

WT - Предусматриваются такие стратегические действия, которые позволили бы фирме избавиться от слабостей, или попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SWOT анализ является одним из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании, осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного окружения. Данный метод является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.

SWOT-анализ позволяет компании выявить представленные на рынке возможности и оценить способность компании по их применению. Помимо этого выявляются угрозы, которые способны подорвать позиции компании. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции внешнего окружения, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

SWOT-анализ позволяет выявить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого определяются основные направления дальнейшего развития компании.

Итогом проведения SWOT-анализа является предложение возможных стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций организаций и их развитие. На результатах SWOT-анализа может базироваться стратегия, которая позволит максимально реализовать сильные стороны (Strengths), нейтрализовать слабые (Weaknesses), использовать предоставляемые рынком возможности (Opportunities) и избежать угроз (Threats).

Процедура проведения SWOT-анализа осуществляется в несколько этапов:

1. На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам компании, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Результаты заносятся в матрицу.

2. На втором этапе устанавливаются связи между различными элементами списков, проводится перекрестный анализ

3. Следующим шагом является непосредственно разработка комплекса целей, стратегии и т.д.

Факторы внутренней среды:

• Производственная деятельность

• Маркетинг, снабжение

• Управление предприятием

• Финансы

• Персонал

• Инфраструктура

• Инновационная деятельность

Факторы внешней среды:

• Политико-административные факторы

• Законодательно-регулятивные факторы

• Экономические факторы

• Общественная среда

• Конкуренция

• Научно-технические факторы

В  результате проведения SWOT-анализа можно получить готовый план мероприятий, который в дальнейшем можно включать в общую стратегическую программу развития компании.

12.Тактическое планирование, цели, задачи.

На тактическом уровне осуществляется конкретизация целей и стратегий предыдущего уровня. Разрабатываются операционные цели для всего предприятия и подразделений, определяются ресурсы и мероприятия для достижения целей.

Этапы планиров.	Постанов. вопроса	Времен. рамки	Осн. Треб. информация	Пример. Содержание планир.
Тактическое планирование	Как это реализовать? Какие мероприятия нужно осуществить? Какие средства нужно использовать?	Среднесрочно (2 – 5 лет)	- конкретные программы материальные и финансовые возможности; - человеческий потенциал; - производственно-экономические показатели (рентабельность, экономичность, ликвидность)	«В 2013 году мы построим новый склад»«До 2012 г. мы разработаем новую продуктовую линейку»

Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.  Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией. В тактическом планировании имеет место детальное планирование, краткосрочность, решения принимают многочисленные специалисты из среднего звена руководства,  решаются однородные проблемы, фиксированный график действий, мало альтернатив. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия.

Цели тактического планирования определены кругом задач, которые предприятию необходимо решить, для осуществления эффективной деятельности. Данные задачи сводятся к следующим:

• выявить резервы и мобилизировать ресурсы для достижения наиболее эффективных конечных результатов при использовании для этих целей финансово-кредитного механизма;

• установить оптимальные и экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы и нормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию и использованию прибыли;

• обеспечить плановое образование и использование денежных ресурсов;

• определить финансовые взаимоотношения с государственными органами, банковскими структурами и другими организациями по платежам и перераспределению денежных средств. Основным в решении этой задачи является обеспечение первоочередного внесения платежей в бюджеты различных уровней, определение оптимального размера кредитов в оборотных средствах, в финансировании капитальных вложений, мероприятиях технического прогресса и т.д.;

• обеспечить устойчивое финансовое положение предприятия (организации) путем сбалансированного поступления и расхода средств;

• создать методические условия для обеспечения преемственности показателей, их взаимной связи;

• установить финансовый контроль за ходом выполнения принятых в плане показателей.

Тактический план должен вписываться в стратегический и способствовать его осуществлению. И он должен делать это с помощью точных, выполнимых задач. Таким образом, цели построения тактических планов на предприятии сводятся к следующим:

• - формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

• - обоснование выдвигаемых задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

• - планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

• - определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

• - проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

13.Оперативное планирование, цели, задачи.

На оперативном уровне осуществляется краткосрочное планирование процессов производства и обмена продукцией/услугами исходя из имеющихся мощностей и установленного предложения продукции - планирование производственных процессов и заказов.

Этапы планир.	Постановка вопроса	Времен рамки	Осн. Треб. инфор.	Пример. Содер. Планир.
Оперативное планирование	Что конкретно должно произойти в следующем году?	Краткосрочно (1 год)	производственный процесс заданные сроки оборот	«В следующем году мы произведем 1 000 000 единиц продукции»

Оперативные планы – это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, они имеют узкую направленность, высокую степень детализации и разнообразие используемых методов и приемов. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.

В широком понимании оперативное планирование включает в себя календарное планирование,организациюпроцесса реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию.

В узком – только два последних, осуществляемых путем распределенияработ, ресурсов, внесения необходимыхкорректировокв ход технологического процесса, маневрирования запасами, контроля закачествоми сроками выполнения текущих задач. Иными словами,оперативное управление сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данныймоментситуациях.

Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей методологии составления бизнес-планов, но решают конкретные вопросы организации производства. В составлении и разработке участвуют технологи, организаторы производства, плановики, экономисты, маркетологии менеджерыпо закупкам. В задачу руководства входит сопоставление проблем, координацияих решения и организациявыполнения всего комплексаработ.

В настоящее время в ряде стран основной упор делается не на выявление и исправление нарушений и отклонений, а на предупреждение их возникновения. В этой связи широко внедряются методы самоконтроля, стимулирования, создания кружков качества и др.

Задачей диспетчеризации производственного процесса является обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломками, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсутствием работников и т.п. Оно основывается на постоянных наблюдениях и контроле за подготовкой и осуществлением производственного процесса, наличием запасов и их своевременного поступления нарабочие места, выполнением плана по номенклатуре, соблюдением режимов работы технологического оборудования и параметров технологических процессов.

Текущее, или оперативное, планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

 Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

 

• выявление проблемы;

• определение возможных действий;

• предварительный выбор одного из определенных возможных действий;

• анализ возможных последствий;

• окончательный выбор действия.

Причем менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период.

Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

 В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

• разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т. п.);

• объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

• оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

• оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

 В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.

***

Третий уровень планирования. Здесь осуществляется переход от обобщенного видения миссии и заданных перспектив на уровень решения повседневных задач. Оперативное планирование полностью основывается на конкретике: действия, их объем, процедуры, нормирование, определение сроков, объем реальных затрат. 

Показатели данного уровня планирования полностью измеримы, поэтому легче всего поддаются контролю. Оперативное планирование активно включает человеческий фактор в процедуру управления деятельности организации. Повседневное планирование ориентируется на кратковременные сроки. Предусматриваются опорные точки для анализа текущих результатов следования оперативному плану. На основании результатов анализа при необходимости производится корректировка планов, внесение дополнений либо изменений.  Сравнение оперативных планов организации, анализов их выполнения за некоторый временной период, может дать реальную картину процесса управления ее деятельностью. 

14. Сущность, задачи и основные методы бюджетного планирования

Этапы планиро-вания	Постановка вопроса	Временные рамки	Основная требуемая информация	Примерное содержание планирования
Бюджеты	Какой результат должен быть достигнут в следующем году?	Краткосрочно (1 год)	- доходы от совокупной деятельности – расходы; - доходы от основной деятельности – издержки; - затраты – объемы производства	«В следующем году должна быть достигнута чистая прибыль в размере 450 тыс.

Бюджетирование (бюджетное планирование) – современная технология финансового планирования с использованием бюджетного метода.

Бюджетный метод – специфический метод финансового планирования, который позволяет «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.

Сущность бюджетирования

• Разрабатывается детализированная система взаимосвязанных бюджетов, ориентированных на отдельные временные интервалы в зависимости от особенностей производственно-сбытового цикла компании.

• Процесс бюджетирования осуществляется на стадии текущего планирования. Текущий (годовой) бюджет является частью бизнес-плана или детализацией показателей долгосрочного плана.

• Исходя из стратегических и тактических целей, планируется деятельность организации, которая воплощается в конкретных показателях бюджетов, нацеленных на выполнение определенных корпоративных задач.

• Бюджетное планирование обеспечивает единство процессов планирования, контроля исполнения плана и оперативной оценки отклонений фактических показателей от плановых.

• Бюджеты разрабатываются для центров ответственности, в качестве которых выступают структурные подразделения организации.

• В процессе деятельности и после завершения отчетных периодов осуществляется контроль, при котором фактические данные сопоставляются с запланированными, выявляются отклонения, анализируются причины их возникновения и принимаются соответствующие управленческие решения.

Цель формирования системы бюджетирования: обеспечение результативности деятельности организации через эффективное функционирование всех структурных подразделений (центров ответственности), используя особый финансовый инструмент – бюджеты.

Основная задача, решаемая в системе бюджетирования: предоставление информации руководству о деятельности центров ответственности и всего предприятия в целом через бюджетный механизм.

Функции, вытекающие из целей и задач системы бюджетирования:

– прогностическая и управленческая (превращение стратегических целей и тактических задач в конкретные показатели бюджетов финансово-хозяйственной деятельности предприятия);

– контрольно-аналитическая (осуществление контроля деятельности предприятия и всех его структурных подразделений через механизм исполнения бюджетов);

– стимулирующая (создание мотивационного механизма для менеджеров по исполнению бюджетов центров ответственности);

– коммуникативная (формирование эффективного взаимодействия между структурными подразделениями в процессе формирования и исполнения бюджетов).

Взаимосвязь системы управленческого учета и бюджетирования

Переход на бюджетное планирование требует организации эффективной системы внутреннего информационного обеспечения компании, что не может обеспечить традиционный бухгалтерский учет, так как обладает большой инерционностью и постоянно запаздывает.

Такой системой является система управленческого учета, которая представляет собой систему сбора необходимой информации и ее анализа для принятия управленческих решений.

При меньшей достоверности данных по сравнению с бухгалтерским учетом управленческий учет оперативно обеспечивает менеджеров информацией для решения внутренних задач управления предприятием.

Система управленческого учета индивидуальна и неповторима для каждой компании. Данный вид учета не регламентируется законодательными актами и регулируется только внутренними нормативными документами.

Основу учета в бюджетировании составляет учет по центрам ответственности.

В отличие от аналитического учета, который может носить эпизодический характер для решения конкретной управленческой задачи, учет по центрам ответственности предполагает отражение, накопление и представление постоянного потока информации входящей (и исходящей) в центре ответственности.

Основная задача учета по центрам ответственности – обеспечить контроль затрат и результатов на любом уровне управления.

Разработка и внедрение системы управленческого учета должны быть согласованы с целями и задачами бюджетного планирования.

Уровень бюджетного планирования зависит от нескольких особенностей (причин):

1. он определяется четкостью формирования целей и задач, которые разрешает государство;

2. зависит от достоверности информации, которая используется при расчетах проекта бюджета;

3. зависит от методов, которые используют в процессе бюджетного планирования.

Известно три метода планирования бюджета:

1. метод прямого счёта;

2. нормативный;

3. аналитический.

Метод прямого счёта предусматривает расчёт показателей в бюджете, исходя из реальных потребностей и показателей в разрезе отдельных статей доходов и расходов по каждому предприятию, организации, учреждению, гражданину.

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов, установленных по отношению к соответствующим показателям.

Аналитический метод предусматривает расчёт плановых показателей на основе определения влияния на них разнообразных причин, основывается на моделировании бюджетных показателей.

Бюджетное планирование в целом основано на балансовом методе.

Имеется три варианта сбалансирования бюджета:

1. уменьшение расходов;

2. увеличение доходов;

3. установление источников покрытия дефицита бюджета.

1.Дать определение понятия контроллинг

Контроллинг — комплексная система поддержки управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками, обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системойключевых показателей, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

2.Отличительные особенности оперативного и стратегического контроллинга.

Оперативный контроллинг основан на данных и результатах текущего периода и прежде всего на системе бухгалтерского учета. Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации. В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению прибыль - затраты. Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей. В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Разница между операционным и стратегическим контроллингом:

• стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;

• объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;

• в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическом контроллинге – самоконтроль.

3.В чем заключается цель стратегического контроллинга?

 Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

     Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу.

     Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений.

     Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

4.Характеристика основных элементов системы контроллинга на предприятии

Процесс управ- Роль контроллинга в управленче-

ления ском процессе

Планирование • Координация различных планов и

разработка консолидированного плана

в целом по предприятию.

• Разработка методики планирования.

• Предоставление информации для

составления планов.

• Проверка планов, составленных

подразделениями предприятия

Организован- • Учет и контроль затрат и резуль-

ная работа татов по подразделениям

Стимулирова- • Стимулирование выполнения

ние планов по подразделениям

Контроль и ре- • Сравнение плановых и фактиче-

гулирование ских величин для измерения и

оценки степени достижения цели.

• Установление допустимых границ

отклонений от плана.

• Анализ отклонений плана от факта

и выработка предложений для

уменьшения отклонений

Анализ реше- • Сбор наиболее значимых для при-

ний, информа- нятия управленческих решений

ционные пото- данных.

ки • Разработка инструментария для

планирования, контроля и приня-

тия управленческих решений

Применение контроллинга способствует

оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых

сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций,

активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, разви-

тие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности. Вне-

дрение контроллинга – гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жиз-

ни в стране.

Со всей очевидностью можно утверждать, что контроллинг является важнейшим средством успеш-

ного функционирования предприятия, так как обеспечивает необходимой информацией для принятия

управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интер-

претации информации; предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресур-

сами; обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления;

способствует оптимизации зависимости «выручка – затраты –прибыль».

Использование контроллинга поможет предприятию своевременно реагировать на изменение рын-

ка, действовать на нем, постоянно ориентироваться на будущее, определять перспективу путем эффек-

тивного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не

бояться за свое будущее.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую

систему. В ней четко определяются цели предприятия, принципы управления, способы их реализации.

Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентирован на будущее в соот-

ветствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с ком-

плексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

5.Основные положения концепции контроллинга

Понятие контроллинга как научной категории возникло в западной экономической науке и впоследствии в конце 90-х гг. было воспринято в Украине в связи с поиском механизмов, способных обеспечить эффективное функционирование хозяйствующих субъектов в рыночных условиях.

В большинстве научных публикаций, посвященных контроллингу или затрагивающих его в какой-то мере, теория контроллинга рассматривается в двух основных аспектах:

1. анализ основных представленных в научных публикациях концепций контроллинга;

2. классификация его видов.

Традиционно все концепции контроллинга принято делить на три группы.

1. Контроллинг понимается как функция, интегрированная в систему бухгалтерского учета. При этом основное внимание в ходе экономического анализа сосредотачивается на показателях результатов деятельности предприятия, выраженных в денежном измерении. В данной концепции доминирует ориентация на общие финансовые результаты, без учета вклада каждого подразделения фирм в совокупные итоги и без учета дифференциации результатов функционирования отдельных подразделений и служб предприятия. Главная особенность данной концепции контроллинга заключается в том, что он ориентирован лишь на прошлую динамику и на текущие задачи менеджмента. Данная концепция ориентирована на систему бухгалтерского учета, в последние годы уже не имеет своих сторонников, и может рассматриваться лишь в историческом контексте.

2. Концепция контроллинга, основанная на приоритетной ориентации контроллинга на обеспечение служб менеджмента информацией, необходимой для принятия решения. Такая информация является комплексной, охватывает качественные и количественные аспекты деятельности предприятия, представлена различными видами показателей, содержит данные о прошлом, настоящем и планируемом или прогнозируемом будущем, т.е. становиться инструментом обеспечения всего информационного поля системы управления организацией.

3. Концепция контроллинга, ориентированная на управление с акцентом на координацию, или планирование и контроль.

Каждая из перечисленных концепций носит ограниченный, частный характер и соответствует начальным этапам и раннему опыту внедрения контроллинга в практику управленческой деятельности.

Более зрелая и завершенная интерпретация сущности контроллинга выражена в современной концепции, которая предусматривает использование контроллинга как инструмента, обеспечивающего ликвидацию узких мест в деятельности организации и ориентированного на будущее в соответствии с поставленными стратегическими целями предприятия. При таком понимании контроллинга он задействован на всех стадиях управленческого процесса, конечной целью которого является обеспечение конкурентоспособности и прибыльности предприятия.

В общем виде ключевые положения теории контроллинга можно сформулировать следующим образом.

1. Контроллинг - качественно новый и перспективный инструмент в решении задач управления (менеджмента) предприятием, адекватный условиям информационного общества и эпохи глобализации.

2. Контроллинг ориентирован на обеспечение более высокой эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях неопределенности и нестабильности рыночной среды.

3. Контроллинг призван поддерживать, способствовать оптимизации процесса управления (менеджмента) предприятием и принятия управленческих решений.

4. Контроллинг реализует свои функции, основываясь на базовых положениях системного подхода об интеграции, взаимосвязях, обратных связях при определении комплексной методологии, при охвате всех уровней и сфер управления предприятием.

5. Структуризация (классификация) контроллинга соответствует уровням принятия решений на предприятии. Общепринятым является разграничение следующих видов контроллинга: стратегического, оперативного, тактического и операционного.

Исходным положением в теории контроллинга является определение контроллинга как экономической категории. Понятие контроллинга относится к той группе экономических категорий, по которым существует большой разброс мнений специалистов. Систематизировав их можно говорить о наиболее часто встречающихся двух точках зрения:

1. контроллинг - это концепция управления (или менеджмента);

2. контроллинг - это система управления.

Редко встречаются определения контроллинга как направления экономической работы; инструмента управления; информационной системы; учета и контроля (синтеза планирования, учета, контроля и др.).

6.Назовите функции контроллинга.

Для реализации перечисленных (в вопросе 7) задач контроллинг обеспечивает решение следующих функций:

- координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

- информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

- обеспечение рациональности управленческого процесса;

- оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга:

Учет:

- сбор и обработка информации;

- разработка и ведение системы внутреннего учета;

- унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

- информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

- формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

- координация процесса обмена информацией;

- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

- составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

- определение величин контролируемых во временном и содержательном разрезах;

- сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

- определение допустимых границ отклонений величин;

- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно - аналитическое обеспечение:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных носителей и каналов;

- предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

- разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

- консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

- обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

- сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

- проведение калькуляции для особых заказов;

- расчеты эффективности инвестиционных проектов.

7.Перечислите задачи контроллинга

Цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.

Для реализации этой цели решаются следующие задачи:

1. В сфере учета

- создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства;

- разработка и поддержание системы внутреннего учета информации о протекании технологических процессов;

- подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

2. В сфере планирования

- формирование и развитие системы комплексного планирования;

- разработка методов планирования;

- определение необходимой для планирования информации и путей ее получения;

- разработка методов ведения, контроля за реализацией планов, определение места его проведения и объем.

3. В сфере информационного обеспечения:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных каналов и носителей;

- выбор методов обработки информации для обеспечения руководства предприятия аналитической информацией;

- проведение специальных исследований, определяющих состояние и развитие предприятия в рыночных условиях.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и представление руководству существенной для принятия решений информации.

Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования предприятий.

8.Назовите основные показатели эффективного управления организацией.

Самым важным критерием эффективности производственно – хозяйственной деятельности предприятия является максимизация прибыли. При этом эффективность управления производственно - хозяйственными процессами имеет конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов данного процесса. Система показателей экономической эффективности производственно – хозяйственной деятельности должна учитывать следующие принципы: - обеспечивать взаимосвязь критериев и системы конкретных показателей эффективности производственно – хозяйственной деятельности;  - определять уровень эффективности использования всех ресурсов, используемых в процессе производства; - обеспечивать измерение эффективности производственно – хозяйственной деятельности на разных уровнях управления;  - стимулировать мобилизацию внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производственно – хозяйственной деятельности. 

Все многочисленные факторы повышения эффективности производственно – хозяйственной деятельности предприятия можно классифицировать по трем признакам:  1) По источникам повышения эффективности, основными из которых является: 

• снижение трудоемкости производства продукции (работ, услуг);

• снижение материалоемкости производства продукции (работ, услуг);

• снижение фондоемкости производства продукции (работ, услуг);

• снижение капиталоемкости производства продукции (работ, услуг);

• рациональное использование производственных ресурсов;

• экономия времени и повышение качества продукции (работ, услуг). 

2) По основным направлениям развития и совершенствования производственного процесса, к которым можно отнести:

• ускорение научно-технического прогресса;

• повышение технико-экономического уровня производства; 

• совершенствование структуры производства;

• внедрение организационных систем управления; 

• совершенствование форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой деятельности и др.

3) По уровню реализации в системе управления производственными процессами, в зависимости от которого факторы подразделяются на:  а) внутренние (внутрипроизводственные), основными из которых являются: 

• разработка новых видов продукции; 

• механизация и автоматизация производственных процессов; 

• внедрение прогрессивных технологий и новейшего оборудования; 

• улучшение использования сырья, материалов, топлива, энергии; 

• совершенствование стиля управления и др. 

б) внешние - это совершенствование отраслевой структуры промышленности и производства, государственная экономическая и социальная политика, формирование рыночных отношений и рыночной инфраструктуры и другие факторы. 

9.Приведите примеры точек зрения на содержание целей и задач контроллинга.

10.Назовите инструменты контроллинга

Итак, разберемся с инструментами стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг.

1. «Собственное производство — поставки со стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей. (Хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота.)

4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.

6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга:

• анализ величин в точке безубыточности;

• метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);

• анализ возникающих на предприятии узких мест;

• методы расчета инвестиций;

• «кружки качества»;

• анализ скидок;

• анализ областей сбыта.

11.Каковы предпосылки возникновения контроллинга?

Возникновение контроллинга, по мнению специалистов, обуслов­лено развитием рыночной экономики. По мере развития техники, тех­нологии организации производства фирмы становятся все более нау­коемкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и к другим, куда в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она – существенная переменная успеха. Капиталовложе­ния в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в ис­следования и разработки – гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что по величине равно сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их техно­логическое наполнение и сложность. Руководству все труднее стано­вится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.

Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно риску­ет, руководство фирмы все меньше понимает цели и последствия ка­питальных вложений. В результате ему все больше приходится пола­гаться на знания и советы различных технических специалистов, ко­торые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следователь­но, в высшем звене управления принятие решений по важнейшим воп­росам все чаще становится групповым процессом.

Другая сложность заключалась в изменении технологии принятия ре­шения. В начале XX в., когда происходил рост фирм и усложнялось их производство, управленческий аппарат (персонал), именуемый «штаб», также приобретал все большую численность и знания. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов – поставлять информацию, а не уча­ствовать в принятии решений.

Во второй половине XX в. ситуация быстро поменялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающего знаниями, которых нет у руководства фирмы, – это специалисты по отработке данных и по научному решению проблем, известные как экономисты-математи­ки. Специалисты по обработке данных отвечают за входящую инфор­мацию для принятия решения, а экономисты-математики проводят анализ альтернативных решений.

Выбор наиболее оптимального направления развития предприятия был обусловлен тем, что усложнилась его ориентация в рыночной эко­номике. В свою очередь, усложнение ориентации предприятия приве­ло не просто к возрастанию роли управления, а к качественным изме­нениям во всей структуре и методах управления.

Довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений; систему, которая уп­равляет предприятием, будучи ориентирована на достижение не толь­ко оперативных (текущих) целей в виде получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели: выживание предприятия, его экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, т.е. на социальные факторы, систему, в которой преобладающим становится не узкое, конкретное ортодоксальное мышление управля­ющих делами, а системное, комплексное решение проблем.

Эта система получила название «контроллинг» (упреждающий кон­троль на основе наблюдения за изменениями объекта). Основной при­чиной появления такого понятия в экономической литературе называют, прежде всего, промышленный рост в США в конце XIX – начале XX вв., который вызвал усложнение процессов планирования и появ­ление новых подходов к планированию на предприятии. Развитие аме­риканской промышленности и беспрецедентный рост размеров отдель­ных предприятий и сложности производства повлекли за собой необходимость улучшения методов управления, что, в свою очередь, потребовало разработки методов производственного учета и более точного финансового контроля.

Повышение требований и усложнение учетных задач привели к не­обходимости создания службы контроллинга.

Таким образом, возникновение контроллинга обусловлено следующими причинами:

– неустойчивостью условий и характеристик внешней среды;

– ростом объема информации и значимости информационного обеспечения текущих (оперативных) и стратегических (перспек­тивных) решений;

– усложнением системы управления;

– повышением интернационализации рыночных отношений и предпринимательской деятельности;

– потребностью практики в комплексной методической и инструмен­тальной базах для поддержания основных функций менеджмента;

– усилением функции координации в процессе подготовки, при­нятия и реализации предпринимательской деятельности.

Что же касается названия, наиболее полно система контроллинга как система управления была впервые описана и применена в США. Отсюда семантическое значение термина «контроллинг» (от англ. tocontrol– управлять) и производных либо связанных с ним понятий, таких, например, как контроллер – руководитель службы контроллинга.

По аналогии с одинаковым звучанием слова в русском языке напрашивается вывод о том, что контроллинг представляет собой систему контроля, а контроллер следит за состоянием экономики и финансов предприятия.

Контроль – это проверка, наблюдение с целью проверки.

Контролер – специалист, выполняющий функции и задачи контрол­линга, лицо, обя­занностью которого является контроль, проверка чего-либо.

Частично это так, но далеко не полностью, хотя первоначальное понятие контроллинга объединило совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Содержание кон­троллинга и работа контроллера не исчерпываются на сегодня только этими функциями в том объеме, в котором мы привыкли их видеть: они значительно шире и разнообразнее.

Контроллинг – это концепция, направленная на ликвидацию уз­ких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставлен­ными целями и задачами получения определенных результатов.

12.В чем традиционный контроль и контроллинг? Подчеркните сходство и обоснуйте отличия.

Главное отличие контроллинга и контроля состоит в их целевой ориентации. Контроллинг ориентирован на будущие результаты, а контроль – на сложившиеся результаты.

13.Каковы принципы контроллинга?

Выделяют следующие основные принципы контроллинга:

1) принцип регулирования динамики развития организации, т. е. ускорение или торможение различных процессов в организации. Одни процессы требуют ускорения, другие, наоборот, торможения. Сочетание первого и второго – важнейшая задача контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;

2) принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т. д. Без фиксации или документального оформления невозможны сравнение и обоснование тенденций, анализ их истоков и причин. В современном управлении такая фиксация осуществляется посредством компьютерной техники. Однако некоторые факты необходимо оформлять в документальном порядке;

3) принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов и точки контроля;

4) принцип гибкости контроля, т. е. необходимость варьировать методы и формы контроля в зависимости от обстоятельств развития организации;

5) принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фактов;

6) принцип накопления информации, позволяющий вести статистику и производить статистический анализ, видеть тенденции и предвидеть будущее;

7) принцип анализа тенденций, т. е. сравнительные оценки и сопоставления;

8) принцип стратегичности. Главным в содержании контроллинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;

9) принцип своевременности обнаружения отклонений – устранение отклонений в работе предприятия на ранней стадии кризиса, особенно если они оказались результатом ошибки;

10) принцип организационного обеспечения, т. е. необходимость выделения специальной службы и предоставления ей статуса, необходимого для реализации всех перечисленных принципов и специализированных функций.