Условия делегирования полномочий

Ситуации, в которых можно делегировать подчиненным		Ситуации, в которых нельзя делегировать полномочия
Проблема, которая требует решения, понятна работнику		Непонятно, какую проблему нужно решить.
Задание отвечает квалификации работника и уровню его компетентности		Задание не отвечает квалификации и уровню компетенции работника
Работник точно знает, чего от него ожидает менеджер		Работник не совсем представляет, что менеджер ожидает от его работы
Пределы полномочий работника четко зафиксированы.		Пределы полномочий нечетки
Определяется персональная ответственность работника за конкретные конечные результаты		Ответственность определяется такой, что сама собой понимается, но детально не оговаривается
Работник точно знает, как будут оценены конечные результаты его работы, если он выполнит ее отлично, хорошо или удовлетворительно		Работнику не сообщается, как будут оцениваться конечные результаты его работы, если он будет пытаться выполнить ее отлично, хорошо или удовлетворительно.
Менеджер предлагает задание только тем, кто готов отозваться на них	Менеджер навязывает задание тем, кто не хочет на них отозваться
Задания передаются полностью, чтобы работник мог видеть весь объем работ	Задания передаются частями, через что теряется представление об объеме работ
Задания распределяются равномерно по контрольным срокам	Задания выдаются неравномерно, с нарушением контрольных сроков
Задание передается только одному работнику	Одно и то же задание передается нескольким работникам одновременно (для надежности)
Работнику открывается доступ к необходимой ему информации	Работнику не обеспечивается доступ к необходимой ему информации
Менеджер гарантирует необходимые виды поддержки и помощи за требованием работника	Менеджер не сдерживает своих обещаний о поддержке и помощи за требованием работника
Менеджер не вмешивается в работу работника, считая за лучше учить его на собственных ошибках, но таких, которые можно быстро исправить	Менеджер часто вмешивается в работу работника, тревожит его по пустякам, предупреждая о возможных ошибках
Работник представляет конечные результаты своей работы в вышестоящих инстанциях или сам, или вместе с менеджером	Конечные результаты работы работника используются его менеджером или анонимно, или в личных целях

Переходя к методу делегирования полномочий, менеджер не только определяет сроки выполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты; при этом наделяет работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, то есть право самому избирать наилучший способ достижения результата.

Он только уточняет, какой денежный фонд можно тратить; советуется, с кем вступать в контакт; просветляет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, но др. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая менеджера от подробного «осмотра» этого управленческого цикла. Менеджер также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот менеджер, который может таким же образом организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Именно тогда он и достигает наибольшего эффекта в управлении.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям менеджера, а из другого – на преодолеваемые зависимости от работников самого менеджера, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки выполнения, ими работ. Приходя работать на предприятие, работники словно бы предварительно соглашаются, что будут выполнять управленческие решения менеджера. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему; во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей; в-третьих, возможностью выражать свои собственные предложения; в-четвертых, требованием обеспечения со стороны менеджера необходимой помощью в тех или других рабочих ситуациях. Только при таких обстоятельствах менеджер должен моральный правый принимать решение за других.

Решения становятся управленческими именно потому, что основанные на компенсаторной «обратной связи» с исполнителями.

Опытный менеджер формирует такие связки, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить свои сомнения их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности, в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

Когда менеджер переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может вследствие этого допускать ошибки в управленческом цикле через сильное стрессовое состояние: груз ответственности оказывается тяжелый. Но если он чувствует соучастие своих подчиненных, этот груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Практическая реализация принципа делегирования полномочий может осуществляться за такими направлениями:

1. Перераспределение функций между членами руководства предприятия, то есть между менеджером и его заместителями.

Основная цель – высвобождение менеджера от участия в рассматривании и решенной вопросов, которые могут рассмотреть и решить его заместители. Принято распределение функций с исчерпывающей полнотой отображается в приказе или другом специальном документе, который должен быть доказан к сведению всех линейных и функциональных менеджеров.

2. Передача части своих функций и прав членами руководства предприятия менеджерам линейных и функциональных структурных подразделений.

На основе принятых решений корректируют и дополняют положение о подразделах, в частности те разделы, в которых определены обязанности и права их менеджеров.

3. Перераспределение функций между членами администрации предприятия, то есть линейными и функциональными менеджерами, их заместителями, с одной стороны, и ответственными исполнителями – из другого. Для этого уточняют должностные инструкции работников.

4. Временное предоставление работнику определенных прав для выполнения конкретного круга работ, решения задания, но др.

5. Стимулирование работников, которые в ходе выполнения своих должностных обязанностей и поручений менеджера обнаруживают инициативу, самостоятельно решают вопрос, расширяют свои функции, берут на себя ответственность за проведение работ и операций, которые раньше не предусматривались.

6. Введение порядка, при котором на совещании менеджера может представлять уполномоченное им лицо.

7. Предоставление права менеджерам подразделов и ответственным исполнителям в пределах их компетенции, которая ограничена должностными инструкциями, принимать соответствующие решения и подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия (переписка от имени предприятия).

Сегодня предприятия функционируют в условиях, связанных с экономическим давлением, твердостью рынка и приемов конкурентной борьбы. Выживают и достигают успеха те, предприятия, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом, снижая операционные расходы и храня при этом высокое качество товаров и услуг. Существование замкнутых (инсорсинговых) предприятий сегодня в большинстве случаев экономически не оправдано и влечет снижение конкурентоспособности. Такие предприятия переполнены найсложнейшими бизнес-системами с огромным количеством процессов. Поэтому управление ими – достаточно сложная задача. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, что позволяет достичь реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Аутсорсинг (outsourcing) – это целеустремленное выделение некоторых бизнес-процессов (или даже систем) и делегирование их реализации другим исполнителям.

Делегируя свои полномочия, менеджер имеет право требовать большей самостоятельности подчиненных. В частности, они должны иметь право самостоятельно анализировать и оценивать факторы, которые влияют на реализацию их функций, выполнения заданий и поручений; предусматривать последствия своих решений и действий и отвечать за них; избирать пути и средства для достижения установленной цели.

Подчиненные должны быть уверены в том, что в любой момент им будет предоставлена со стороны менеджера помощь в осуществлении делегированных полномочий. Это будет способствовать большему взаимопониманию менеджеров и подчиненных, однозначному пониманию заданий, усилит доверие к менеджеру, а также даст возможность ему осуществить в случае необходимости контроль, получить информацию о действиях подчиненного.

Следует объективно оценивать работу подчиненного, который получил самые широкие полномочия. Возможны ошибки работника, особенно на начальных этапах самостоятельной работе, следует воспринимать как нормальное явление. Учитывать нужно не количество ошибок, а их повторение, которое свидетельствует о несовершенных методах, неверной оценке ситуации, отсутствии критического взгляда, на свою работу.

Выделяют такие факторы, которые препятствуют активному делегированию полномочий в предприятиях:

1. Недоверие к подчиненным (то есть отсутствие у менеджера уверенности в том, что они как можно лучше могут выполнять порученную им работу).

Например, директор, который успешно работал с группой менеджеров ведущих подразделов аппарата управления, был освобожден из работы. Нового директора эти лица встретили недоброжелательно. У менеджера в таких условиях есть все основания сомневаться в лояльности подчиненных. Очевидно, с широким делегированием полномочий в такой ситуации следует подождать. Подобное может случиться и тогда, когда работники привыкли работать не с полной отдачей, с минимальной ответственностью за результаты своего труда, а новый менеджер поставил в сравнении с внедренным порядком повышенные требования к подчиненным, возложив на них обязанность и предоставив им право самостоятельно принимать решение и отвечать за это. В таких условиях можно предусмотреть реальное сопротивление части персонала расширению своих полномочий.

2. Недооценка способностей подчиненных.

Очень часто она имеет априорный характер, то есть, без испытания подчиненных в условиях самостоятельной работы и повышенной ответственности, менеджер считает невозможным делегировать им даже незначительную часть своих прав. Между тем достаточно часто бывают случаи, когда, получив возможность самостоятельно решать вопрос и действовать, работники, в прошлом малоинициативные, становятся активными, предприимчивыми, настойчивыми в достижении цели. Поэтому целесообразно смелее доверять подчиненным самостоятельно решать производственные, социальные и другие вопросы, вовлекать в процесс управление тех, кто довел свою способность и умение преодолевать препятствия.

Недооценка возможностей подчиненных возникает нередко с уверенностью менеджера в том, что, во-первых, принятые им решения всегда оптимальны, а, во-вторых, что он сам сможет выполнить работу или задание лучше, чем подчиненные. Такая переоценка своих возможностей приводит к постоянной занятости менеджера, бездеятельности и безынициативности подчиненных.

В управлении известно явление, которое достало название «буксования за собой воды». Оно заключается в том, что, изменяя сферу деятельности и компетентности, работник привносит в новую работу ее навыки, умения и традиции, которые использовал на предыдущей работе и которые принесли ему успех. Однако не каждый красивый работник может быть красивым менеджером. Это необходимо также учитывать в случае передавания подчиненным тех или других функций руководства.

3. Желание менеджера самому принимать участие в решении всех конфликтов и производственных проблем.

Как правило, такой стиль работы малоэффективен, приводит к потере ощущения перспективы, притеснения активности работников, огромной загруженности менеджера.

4. Неверное понимание престижности.

Некоторые менеджеры считают, что они должны знать все о своем предприятии и по требованию высшей организации дать немедленно исчерпывающую информацию по любому вопросу. Однако менеджер не может и не должен знать все. Он обязан решать важнейшие проблемы, которые определяют деятельность предприятия. Другой информацией должен владеть штаб менеджера – аппарат управления, которому и передают соответствующие полномочия. Другой важной проблемой престижности установлен в ряде предприятий порядок, в соответствии с которым деловое письмо или любой другой документ, который направляют по их адресу, должен быть подписан только первым менеджером. Как правило, в настоящих документах идет речь о текущих, часто второстепенных, вопросах (например, просьба что-то ускорить, объяснить, изменить, перенести срок но др.). Постоянное внимание первого менеджера к таким вопросам негативно отражается на организации процесса управления, имеет много других негативных последствий. Нередко считают, что такой порядок способствует сокращению переписки, препятствует необоснованному обращению предприятий в высшие инстанции. С этим трудно согласиться. Если есть потребность контакта с вышестоящей организацией, то для последней не суть важно, кто будет представлять предприятие – директор или начальник отдела; если такой потребности нет, то и подпись менеджера не оправдывает ненужную переписку.

5. Пустяковая опека подчиненных, желания менеджера предприятия, постоянно контролировать все детали и одиночные моменты работы.

Менеджеру не следует без надобности вмешиваться в работу подчиненных. Постоянные замечания, указания, в процессе оперативной работы приводят к потере самостоятельности, уменьшения инициативы и ответственности работника, за дело, которое ему поручено.

6. Стремление к власти, нежелание уступить часть своих прав, уверенность, что делегирования полномочий, доверие к подчиненным снижают роль менеджера в управлении, не способствуют росту его авторитета.

Отсюда сознательное или интуитивное противодействие росту и развитию профессиональных способностей своих подчиненных, тенденция сдерживания их действий в сурово ограниченных рамках обязанностей и прав.

7. Наличие несанкционированных заданий.

Она имеет место тогда, когда один функциональный менеджер (начальник экономического отдела, главный бухгалтер) стремится поручить выполнение несанкционированных менеджером предприятия заданий другим подразделам. Такая практика дезорганизует работу аппарата управления, нарушает принцип единоначалия, снижает эффективность контроля.

8. Попытки подчиненных положить свои функции на непосредственных менеджеров (делегирование снизу, например: сетование на незнание проблемы (источников, документов, людей, обстоятельств, но др.); ссылка на неудачу, которая имела место в прошлом при выполнении аналогичного задания; отсутствие контактов с людьми, от которых зависит решение вопроса).

9. Опасение вызывать неудовлетворение подчиненных в результате возложения на них дополнительных обязанностей, с одной стороны, и неуверенность в себе, из другого.

Они вызывают у менеджера попытку делать больше всего самому, обнаруживая минимум доверия к своим сотрудникам. Негативным является также опасение ошибок, которые бывают на первых этапах делегирования.

Менеджер должен учитывать, что подчиненные могут исполнять делегированные им обязанности и достигать нужных результатов; при этом действия, принципы и методы, могут быть совсем другими, чем у него. Однако, менеджеры не всегда готовы с этим мириться.

В процессе делегирования менеджер должен выбрать соответствующих работников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных заданий, стимулировать и консультировать подчиненных, осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, давать оценку действий работников. В свою очередь, от подчиненных делегирования нуждается в самостоятельном осуществлении порученной деятельности и принятии решений под личную ответственность, своевременного и подробного информирования менеджера обо всех необычных случаях, повышениях профессионального уровня.

Вместе с тем, подчиненные могут оказывать сопротивление делегированию в результате недостаточного уровня знаний и практических навыков, опасения критики, ответственности, неуверенности, в своих силах.

В практике управления метод делегирования полномочий часто упрощается к пределу: работнику просто «сваливают» задание. Если справится, значит, сможет. Но это совсем не значит, что сумеет. Так закрепляется обезображенное понимание делегирования полномочий работникам с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется наглостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

В действительности достижение конечного результата стратегически закладывается в управленческое решение на стадии его подготовки. Да, например, работникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется мера назревания проблем: «какими были, какими стали, какими могут стать». Дальше выясняется, кто больше всего заинтересованный в их решении, и оценивается мера деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет решать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Свое умение делегировать полномочия менеджер может с определенной степенью условности оценить анализом ответов на такие вопросы:

1. Работаете ли Вы обычно дольше, чем Ваши подчиненные?

2. Выполняете ли Вы рутинную, нетворческую работу, которую могли бы сделать Ваши подчиненные?

3. Запрещаете ли Вы подчиненным подписывать документы, которые выходят за пределы предприятия?

4. Ожидают ли много документов Вашего рассмотрения, если Вас из любых причин нет на рабочем месте?

5. Принимаете ли Вы участие в решении вопросов или выполнении работ, порученных Вами подчиненным?

6. Сложно ли Вам сдерживаться графику работы?

7. Исполняете ли Вы обязанности, с которыми производятся Ваши подчиненные?

8. Придется ли Вам рассматривать вопрос и проблемы, какие Вы уже неоднократно решали раньше?

9. Пытаетесь ли Вы всегда знать, чем заняты Ваши подчиненные?

10. Часто ли Вы сомневаетесь в возможностях подчиненных, не доверяете им? Если 6-7 ответов на эти вопросы подтвердительные, то целесообразно пересмотреть

существующую систему делегирования в в предприятии и распределению функций между менеджером и его подчиненными.

Для эффективного делегирования полезно использовать рекомендации, предложенные немецким специалистом в отрасли менеджмента Л. Зайвертом:

• решение о том, что и кому делегировать, следует принимать сразу после составления плана личного труда;

• делегировать необходимо в соответствии с возможностями и способностями работников, делегирования, должен осуществляться с учетом потребности мотивации и стимулирования работников;

• выполнение задания следует делегировать полностью, а не в виде отдельных изолированных поручений;

• информировать работника о длительности делегирования;

• однородные задания делегировать тому же работнику;

• убедиться в том, хочет ли и может работник выполнить задание;

• не поручать ту же работу двум работникам (для надежности), которые не знают об этом;

• вместе с работой обязательно передавать работнику полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения;

• давать полные и точные инструкции и информацию о задании, убедиться в том, что делегированное поручение поняли верно;

• объяснять содержание и мету задание;

• важны задания поручать в форме приказа, если необходимо – в письменном виде;

• новые и сложные задания делегировать за методом, который включает пять этапов:

1) подготовка работника;

2) объяснение задания;

3) подробное разъяснение, как выполнять работу;

4) коррекция действий работника;

5) осуществление контроля за выполнением задания;

• работнику следует предоставлять возможность для профессионального развития с целью наилучшего выполнения порученных ему ответственных заданий;

• обеспечивать доступ к необходимой информации;

• избегать вмешательств в рабочий процесс без важных причин, потому что это «перечеркивает» делегирование;

• рядом с предыдущей рекомендацией у работника следует создать уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может обратиться к менеджеру за советом и поддержкой;

• периодически требовать от работника отчета о ходе выполнения задания;

• контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно информировать работника о результатах контроля;

• конструктивно одобрять успехи и критиковать недостатки в работе подчиненного.

Менеджеру следует помнить, что, во-первых, степень участия работников в процессе делегирование отображает умение управлять, во-вторых, подчиненные положительно оценивают стиль менеджера, если он много делегирует.

Наша практика, как правило, в основном свидетельствует о том, что менеджер сориентирован только на делегирование работ, часто забывая о других элементах. При такой форме делегирования менеджер несет ответственность за действия своих работников, поскольку сам принимает все необходимы решения и за своим желанием может вмешиваться в рабочий процесс и процесс принятия решений (особенно при авторитарном стиле руководства).

В противоположность традиционному делегированию работ делегирования ответственности являются таким принципом руководства, с помощью которого в процессе повседневной производственной деятельности повышается инициатива отдельных работников к общему мышлению, к общим действиям и общим решениям, что идет на пользу предприятию.

Ответственность можно нести только в том случае, если есть возможность самостоятельно действовать и решать.

Нужно помнить и понимать, что быть ответственным – это значит отвечать за всех свои действия, то есть быть привлеченным к ответственности.

Отличительной особенностью действительного делегирования ответственности является то, что менеджер несет ответственность только в том случае, если ошибки предопределены его неспособностью осуществлять руководство. Поэтому реальная личная ответственность может быть лишь тогда, когда как работник, так и менеджер, могут влиять на соответствующие события.

Следующий момент, на который обращают внимание немецкие исследователи проблемы делегирования, – это четкое разграничение, как они называют, делегированного диапазона (четкий диапазон действий). Эти диапазоны, которые делегируются, должны быть четко определены друг относительно друга, так, чтобы каждый работник точно знал, какие задачи он должен решать, какие полномочия в связи с этим ему переданные и за что конкретно он отвечает.

Исходя из этого, каждую должность характеризуют такие признаки:

1. Задачи, которые связаны с этой должностью.

2. Полномочия (компетенция), которыми владеет работающий на данной должности, чтобы иметь возможность правильно выполнять свои задачи.

3. Ответственность, которая связана с установленной задачей и соответствующих полномочий.

4. Установлена цель с точки зрения компетенции, связанной с этой должностью. Таким образом, можно сделать следующий вывод: диапазоны, которые делегируются, должны определяться не с учетом работников, их количества или способностей. Диапазоны, которые делегируются, должны определяться в соответствии с объективной необходимостью.

Вместе с тем, как отмечают немецкие специалисты, на практике персонального подбора кадров придется идти на компромисс между объективными требованиями и квалификацией работника.

Обязанности работника при руководстве с делегированием ответственности могут быть сформулированы в таких требованиях:

1. Работник обязан в пределах диапазона, который делегируется, действовать и решать самостоятельно по собственной инициативе.

Самостоятельно действовать и решать – прямая обязанность работника. Он должен сознательно братья на себя риск. Начальник не определяет поведение работника в делегированном диапазоне с помощью специальных указаний, не принимает решений, которые становятся необходимыми. Это является исключительно делом работника, который действует и решает в пределах своей компетенции.

При этом работник должен придерживаться законодательных распоряжений, общих инструкций и рекомендаций, то есть работник имеет свободу в предоставленных ему пределах.

2. Обо всех случаях, для регуляции каких полномочий работника недостаточно, докладывается начальнику для принятия решения, причем работник обязан предоставить начальнику всю необходимую информацию.

Как известно, консультирование менеджера со стороны работника никак не согласовывается с принципами авторитарного руководства, когда менеджер больше знает и больше может, чем все его работники, и на основе этих знаний и возможностей определяет поведение своих подчиненных.

В процессе консультирования работник обязан открыто выражать свое мнение, как правило, противоположную мнению менеджера, без учета того, приятна ли ему эта мысль, или нет. Временами критические возражения работника позволяют обнаружить или определить последующие действия за возможными решениями.

3. Работник обязан интенсифицировать деятельность на своем участке, то есть всегда думать о том, как можно завтра улучшить то, которое есть сегодня.

Такое требование предусматривает обязанность интенсификации участка, который делегируется, в пределах которой работник должен вести себя как «предприниматель», а не только как «исполнитель».

Все это предопределено и логично вытекает с того, что ему поручен собственный участок для самостоятельных действий и решений. Он больше не может сказать, как подчиненный: «Я исполняю свои обязанности и провожу или продаю так, как мы это делали раньше».

Если то, что делает работник, находится в пределах переданной ему компетенции, то он должен стремиться к максимальной эффективности и, при необходимости, информировать об этом менеджера. Если полномочий работника недостаточно, то он должен об этом доложить менеджеру.

4. Работник обязан без приглашения информировать своего менеджера о диапазоне, который делегируется ему, чтобы менеджер имел о нем общее представление и мог ориентироваться в состоянии и развитии этого участка.

5. Работник обязан без особенных указаний своего менеджера информировать других работников предприятия непосредственно обо всех фактах, которые касаются диапазона, который делегируется.

Это значит, что определено должностное лицо одного подраздела непосредственно (а не через своих менеджеров) связывается с должностным лицом другого подраздела для оптимального осуществления своих функций.

6. Работник обязан контактировать со своими коллегами. Для регуляции вопроса начальник должен подключаться тогда, когда возникают трудности, которые не решаются на коллегиальной основе. Из этого можно сделать вывод об обязанности координирования на одном уровне.

7. Работник обязан постоянно стремиться к последующему повышению своего образования.

Речь идет о повышении квалификации в рабочее время и регламентируется законодательным распоряжением или трудовым контрактом. Вместе с тем, работник может повышать квалификацию в собственных интересах поза рабочим временами. Работник должен стремиться максимально использовать свои возможности во всех аспектах деятельности и не снижать свою производительность.

Менеджер обязан постоянно оценивать своих подчиненных с точки зрения их соответствия требованиям, которые к ним относятся. Если же есть какие-либо недостатки, то они должны быть устранены с помощью учебы или повышения уровня образования.