2. Учет и анализ рабочего времени менеджера
Умение распоряжаться временами рядом
с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который определяет Ваш успех или неудачу.
Ульрих Зиверт
Внимательное наблюдение за работой менеджера позволяет согласиться с утверждением С. Н. Паркинсона о том, что для напрасной затраты времени пределов практически не существует. Недостаток времени не позволяет успешно производиться с возложенными обязанностями, приводит к перенапряжению в процессе работы. Слова «у нас нет времени», часто повторяется некоторыми менеджерами, является ярким показателем недостаточного умения управления своим рабочим временами и недостаточно эффективной организации труда. Исследования показывают, что в связи с неумением правильно распределять время полезная занятость менеджеров не превышает 70-80 %.
Проблема эффективного использования рабочего времени является актуальной для менеджеров любого уровня.
Для менеджеров высшего организационного уровня присущие очень напряжен ритм и огромный объем работы, которые обусловливаются особенностью заданий, изменениями во внешней и внутренней среде предприятия. Менеджер такого уровня не может быть уверен в верности принятого решения, поскольку предприятие продолжает действовать, а внешняя и внутренняя среда продолжает изменяться, то есть постоянно существует риск допустить ошибку. Как показывают исследования, рабочая неделя менеджеров высшего звена управления длится 60-80 часов на неделю и тратится на:
запланированы заседание, встречи, – 50 %.
незапланированные встречи – 10 %.
работу с документами – 22 %.
поездки – 3 %.
разговоры по телефону – 6 %.
Менеджеры среднего звена, которые отвечают за текущую работу предприятия, являются буфером между руководителями высшей и низовой ланок. Они готовят информацию, на которой базируются решения руководителей высшего звена, и отдают распоряжение и задание низовым линейным руководителям и специалистам.
Некоторые исследования свидетельствуют, что менеджеры среднего уровня тратят около 89 % времени на общение со своими подчиненными и сотрудниками.
Характеризуя работу менеджеров низового звена, необходимо отметить, что их работа является напряженной и наполненная частыми перерывами, переходами от решения одной задачи к другой. Средняя длительность выполнения одного задания составляет около 48 секунд. Срок выполнения решений также является коротким. Они почти всегда реализуются менее чем через две недели.
Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки менеджеров высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):
недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;
неустроенность информации – 50 %;
низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %;
неорганизованность производственных процессов – 32 %;
нечеткое распределение прав и обязанностей – 30%;
большое количество совещаний – 28%.
В США опросили свыше тысячи руководителей высшего и среднего звена. Результат оказался таким: из каждой сотни руководителей только одному хватает рабочего времени для решения всех вопросов, десяти нужно времени на 10 % больше, сорока – 25 % времени дополнительно, а другим не хватает 50 % времени
Эффективность использования времени не значит, что рабочий день предварительно расписывается до последней минуты. Такая эффективность с точки зрения гибкой и мобильной работы была бы абсурдом. В то же время эффективность не означает и «выжимание пота». Напротив, эффективность связана с непрерывностью, которая предусматривает плановое начало в использовании времени и дает возможность отдохнуть после работы, собраться с силами для успешного продолжения деятельности.
Недовольство недостатком времени должна заставить менеджера периодически проводить анализ его использования.
Для изучения использования рабочего времени менеджера необходимо проанализировать такие моменты:
позволяет ли себе менеджер тратить время на других?
тратит ли менеджер время на мелкие неважные дела?
позволяет ли себе менеджер вычитать время на эмоции?
умеет ли менеджер достаточно хорошо планировать и не создает ли себе работу, которая нуждается в дополнительных расходах времени?
делает ли менеджер то, что могли бы выполнять другие?
достигает ли менеджер цели в установленный им срок?
Для анализа содержания работы менеджера необходимо осуществлять классификацию работ, что им выполняются.
Классификация видов работ для анализа содержания работы менеджера:
1. По содержанию:
комплексные;
экономические;
технические.
2. За характером побудительных причин:
по собственной инициативе;
по инициативе подчиненных;
по инициативе сверху (в зависимости от уровня управления).
3. За периодом, который охватывает управленческую деятельность:
краткосрочные;
среднесрочные;
долгосрочные.
4. За характером выполняемой деятельности:
собрания, совещания;
прием посетителей;
обход рабочих мест но др.
Резервы времени менеджера являются ограниченными, потому возникает вопрос о его рациональном использовании, экономии. От этого во многом зависит успех любого работника. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, на что его нужно тратить и делать все как можно быстрее.
Признав проблему времени (то есть его дефициту) важной, менеджер анализирует ситуацию, которая сложилась. Делается обзор главных видов деятельности за определенный период и определяется желаемый объем времени в сравнении с фактически потраченным временами.
Основные принципы техники ведения учета времени менеджера заключаются в таком:
тщательный учет всех расходов времени – проверка твердости решения рационально организовать свое время;
разоблачение простоев, медленности, – основа обоснованных реальных планов будущих дел;
прежде чем изменить способы работы, необходимо их тщательным образом выучить;
научиться планировать время – действительная трудовая победа.
Как свидетельствует практика успешных менеджеров разных уровней, достаточно раз в квартал в течение 7- дней делать ревизию своей деятельности с точки зрения расходов времени. Однако сам по себе учет ничего не даст. Нужен систематический анализ, который должен учитывать, с одной стороны, на самом ли деле выполняемая работа отвечает должности, знаниям, квалификации, а с другой стороны, не противоречат ли расходы времени на выполняемые работы умным, рациональным подходам к использованию времени.
Для практики анализа использования рабочего времени и поиска резервов организации своей управленческой деятельности, полезно ознакомиться с результатами исследований, в ходе которых менеджерам 15 стран было предложено 145 факторов непродуктивных расходов времени. Менеджерам необходимо было выделить 15 универсальных факторов непродуктивных расходов времени.
На основе проведенных исследований был составлен такой перечень:
перерывы в работе в результате телефонных звоноков;
случайные посетители;
совещания (запланированные и непредвиденные);
кризисные ситуации;
отсутствие целей, приоритетов и предельных сроков выполнения;
накопление дел и личная дезорганизация;
неэффективное делегирование прав и полномочий, рутинная работа, лишняя детализация вопросов;
попытка браться сразу за всех и нереальны временные оценки;
отсутствие достоверной информации, «путаные» инструкции; несоответственно, неточная и обветшалая информация;
нерешительность и оттягивание принятия решений;
нечеткое представление о сферах ответственности и полномочий; неспособность сказать «нет»;
неумение доказывать задаче до конца;
отсутствие самодисциплины.
Основные направления анализа времени на основе его учета:
суммирование расходов времени на каждую разновидность работ;
расчет структуры за отдельными видами работ;
отдельный анализ потерь;
сравнение ритма служебной нагрузки с собственным индивидуальным ритмом работоспособности.
К методам измерения расходов рабочего времени менеджера (рис. 3) принадлежат:
1) сравнение фактических расходов времени по каждому виду работ с нормативами (однако на многие управленческие работы нормативы отсутствуют, потому целесообразно применять другие методы);
2) сравнение фактических расходов времени данного менеджера со средними расходами времени других менеджеров того же уровня;
3) хронометраж – наблюдение и измерение расходов рабочего времени на осуществление отдельных элементов операции, которая повторяется, или ее в целом для анализа приемов труда, разработки нормативов или определения причин отклонения, от норм.
Психологически он неприятен для работника, но играет очень важную роль в деле научной организации труда, в частности, управленческой.
Хронометраж используется, если операции очень кратковременны (например, конвертирование); необходимо выучить отдельные их элементы, которые повторяются, важные в данный момент; учесть все расходы времени на операцию.
Хронометраж может быть:
непрерывным;
выборочным (для отдельных элементов операций);
цикличным (применяется при наблюдении за кратчайшими элементами путем объединения их в группы в разных комбинациях).
При подготовке к хронометражу операцию, которая исследуется, разделяют на элементы – комплексы приемов, действия, движения и устанавливают их пределы, которые определяются фиксажными точками – резко выраженными моментами начала и окончания, определяют необходимое количество наблюдений. Наблюдения фиксируются на специальном наблюдательном письме. Потом данные обрабатываются, исключаются дефектные измерения и определяется средняя длительность каждого элемента операции.
Непосредственным объектом хронометража является оперативное или подготовительно заключительное время на машинно-ручных работах. В итоге можно сделать расчет средней длительности той или другой операции (Тср оп) за формулой:
Количество операций
Знание средней длительности операции и ее отдельных элементов помогает усовершенствовать ее структуру, оптимизировать расходы времени.
4) метод упрощенных наблюдений (предусматривает использование обычных часов);
5) фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его расходов в течение рабочего дня менеджера (используется, если отклонения расходов времени от средней величины превышают 10 % и нужно выяснять их причины).
Если при хронометражу объектом изучения есть элементы оперативного времени на конкретный вид работы, то при ФРВ фиксируются расходы времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного срока.
Разновидности фотографии:
метод моментных наблюдений: фиксируются не расходы времени, а данные о том, чем работник занимался в определены случайно избранные моменты.
При этом различают индивидуальные, групповые и маршрутные наблюдения (за объектом, который двигается по определенному маршруту, или за несколькими объектами, расположенными далеко один от другого). Метод моментных наблюдений обеспечивает высокую точность результатов при относительно небольших расходах времени и средств, но его использование требует высокой квалификации, потому чаще он применяется руководителем в порядке контроля при обходе рабочих мест подчиненных;
сама фотография (основой которой является карта самой фотографии).
Карта самой фотографии содержит такие сведения: фамилия, имя и отчество работника, должность, стаж работы, за специальностью, в частности, на данном предприятии, перечень элементов расходов рабочего времени, затраты времени, по дням недели (две графы – количество наблюдений в день и суммарные расходы), анкету с пожеланиями.
Расходы рабочего времени, полученные в результате самой фотографии, подсчитываются по отдельным видам (элементах) работ. Потом складываются возведенные таблицы по должностям, по видам работ, по стажу, на основе которых оказываются потери времени, связанные с недостатками в организации и обслуживании рабочих мест, нерациональным использованием технических средств.
Выделив категории «работы» и «препятствия» в результате фотографии рабочего времени, стоит определить, сколько времен потрачено на каждую работу и каждое препятствие.
Все виды работ систематизируют и классифицируются таким образом:
1. Работы большой важности, которые входят в служебные обязанности и их нельзя поручить другим, а также работу, отложение выполнения которых, может нанести вреда предприятию.
2. Безотлагательные работы, которые, однако, не являются важными.
3. Работы, которые имеют или пока имеют второстепенное значение, которые также стоит выполнить.
4. Работы, которые стоило бы поручить другим.
5. Ненужные работы.
Препятствия классифицируются таким образом:
1. Важная, какая не терпит отложения дело, которое принадлежит к функциям менеджера.
2. Важно дело, однако, может и подождать, потому препятствие неоправданно.
3. Совсем второстепенное дело, которое не является компетенцией менеджера.
4. Мелочи.
После систематизации и составления в результате самой фотографии перечня основных «работ» и «препятствий» менеджеру необходимо решить:
от каких работ можно вообще отказаться;
какие работы стоит поручить другим лицам (подчиненным и т. п.);
для каких работ необходимы дополнительные кадры и каким образом их подготовить;
какие более рациональные методы организации труда стоит применить с целью ускорения выполнения работ без потери их эффективности;
какие работы можно перенести на другое время дня, недели, когда препятствий будут меньше;
какие препятствия в будущем должны уметь «перехватывать» другие должностные лица (подчиненные, секретарь, референт, и т. п.);
какие препятствия стоит направить в русло планомерных служебных мероприятий (например, еженедельные совещания с сотрудниками, обход территории предприятия и т. п.). При распределении рабочего времени менеджеру важно определить часы препятствий.
Путем самой фотографии в течение нескольких типичных рабочих дней можно получить представление о том, где расположенные, какие временные зоны наименее и наиболее поддаются препятствиям. Можно сделать вывод, что напряженную работу, связанную с решением важнейших заданий, целесообразно планировать в зоны времени, которые наименее поддаются препятствиям. Вместе с тем рутинную, простую работу (чтение газет, корреспонденции, и т. п.), что менее чувствительная к препятствиям, можно планировать на фазы больших препятствий. Необходимо учесть, что планировать нужно не работы, а цели, потому что каждая из них может нуждаться в выполнении множества работ.
По данным самих фотографий рабочего времени менеджеров их рабочий день можно разделить на четыре основных части:
1. Обсуждение проблем и принятие решений при непосредственном контакте с сотрудниками (40 % времени).
2. Принятие решений в результате обсуждения производственных проблем по телефону и на совещаниях (20 % времени).
3. Решение вопросов с представителями внешних организаций (20 % времени).
4. Самостоятельное принятие решений и обдумывание ситуаций в процессе работы с документацией, другими источниками информации (20 % времени).
Сама фотография экономическая, но не дает точные результаты и связанная с трудностями в обработке материалов.
Формой самой фотографии является дневник рабочего времени менеджера. Работы в нем записываются в той последовательности, в которой они выполняются, и соответственно записываются расходы времени на них. Существуют книжная, реестровая карточная формы ведения такого дневника, анализ которых позволяет экономить до 50 % рабочего времени.
На основе данных фотографии рабочего времени (в минутах) можно получить несколько показателей, в частности:
Целесообразно осуществлять анализ расходов времени на выполнение свойственных и не свойственных должностным обязанностям работ.
Для анализа отдельных видов работ используются опросы, которые могут быть устными и анкетными; последние являются сложнее, но позволяют получить более надежные ответы. Анкеты, которые заполняются по группам должностей, должны содержать личные сведения о работнике (возраст, стаж и т. п.), быть понятными, целеустремленными, короткими, доступными для машинной обработки, удобными для заполнения. Вопросы формулируются четко и недвусмысленно.
Выявление видов деятельности, на которые время тратится зря (как показывают исследования, таких бывает до 25 %), которую могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица, которая вычитает время в других, называется диагностикой времени.
Для облегчения этой диагностики время, которое тратится работниками управления, можно распределить по таким функциям:
обдумывание проблем, разработка решений, подготовка документов; руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка их работы, решения конфликтов);
прогнозирование и планирование на перспективу;
подготовка совещаний, выступлений, разных мероприятий;
контроль за подчиненными;
осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, конференциях, обмене опытом).
После группировки работ им дается оценка относительно их необходимости, целесообразности, соотношение фактических и плановых расходов времени, которые предусматриваются.
В процессе анализа определяется, какие факторы предопределяют наибольшие потери времени и есть в этом значении самими «дорогими» (например встречи, телефонные разговоры, прием посетителей, встречи, с подчиненными и т. п.). их выявление позволяет искать способы изменения структуры расходов времени, которая бы в наибольшей мере способствовала достижению целей и сокращению необоснованных потерь.
Исследования свидетельствуют, что 20-30 % рабочего времени руководитель тратит на рассматривание корреспонденции, пересматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужные; ему придется подписывать в год до 20 тыс. документов, тратя на это около трех недель. Подсчитано, что по всем каналам из внутренних источников информации поступает на 30 %, а из внешних – на 40 % больше, чем нужно. Основными причинами потерь времени в деятельности менеджера является:
нечеткое определение целей и приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя или очень много, или очень мало работы;
неудовлетворительная организация планирования, что не позволяет менеджеру справиться с распределением времени на выполнение своих дел;
неорганизованность и недисциплинированность подчиненных, которая приводит к многоразовой переработке одной и той же работы;
отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их придется постоянно откладывать;
нерешительность менеджера, неумения, работать с партнерами, подчиненными, посетителями, проводить собрания и совещания.
Менеджеру необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и раскрыть причины дефицитов времени, которые возникают.
Тревожные симптомы для менеджера и возникновения временных проблем можно определить за такими признаками:
отсутствие четкого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня нужно будет сделать в первую очередь, а что – потом);
секретарю не известны дела своего начальника;
несвоевременность ответа на деловые письма;
продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (на протяжении дня недостает времени);
беспрестанные препятствия в работе, вызванные частыми телефонными разговорами и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);
постоянное выполнение работы за своих подчиненных (руководитель считает, что так надежнее);
большое количество рутинных дел;
спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (преимущественно вызванная несвоевременностью начала работы над ними).
Таким образом, учет расходов времени и анализ видов деятельности, которые выполняются, необходимо сопоставить с расходами времени на запланированные дела и с бюджетом времени. И дальше составить соответствующие планы.
Важным в деятельности менеджера является контроль дня (самоконтроль). Да, в конце рабочего дня менеджеру следует оценить не только выполнение установленных общих задач, но и осуществить личный самоконтроль.
Для эффективного контроля за результатами собственной деятельности на протяжении дня можно воспользоваться вспомогательными вопросами.
Опросник для контроля дня может включать такие вопросы:
Кто или что помешало мне сегодня достичь большего?
Принес ли я сегодня польза окружающим?
Где я «погрузился» в мелочах?
Где я занимался неважными вопросами?
Где я занимался ненужной критикой?
Где я пошел на бесполезные компромиссы?
Где я в результате тщеславия выдвинул избыточные требования к своим партнерам?
Как могли бы судить обо мне мой подчиненный, коллега или шеф?
Мог ли я отказаться от определенных дел?
Почему я научился сегодня?
Удалось ли мне сегодня записать или обработать свои идеи, мысли? Приблизил ли меня этот день до достижения моих целей?
Что именно важно с того, что я сегодня сделал?
Данного рода опросники менеджер может разработать сам, исходя из конкретной специфики его работы и той информации, что ему необходимая, или модифицировать его, прибавив свои вопросы.
Для контроля дня менеджеру можно также применять метод «пяти пальцев», который ориентируется на начальные буквы названий пальцев:
М (мизинец) – умственный процесс: какие знания, опыт я сегодня получил?
Бы (безымянный палец) – близость цели: что я сегодня сделал и чего достиг?
С (средний палец) – состояние духа: каким было сегодня мое настроение?
В (указательный палец) – услуга, помощь: чем я сегодня помог другим, чем прислужил, порадовал или почему «посодействовал»?
ВП (большой палец) – бодрость, физическая форма: каким было мое физическое состояние сегодня? Что я сделал сегодня для своего здоровья, поддержки своей физической формы, работоспособности?
Менеджер может оценивать результаты прошлого дня также и за 4-бальной системой, занося оценку в свой дневник времени в соответствии с такой системой:
4 – особенно удачный день;
3 – удачный день;
2 – удовлетворительный день;
1 – неудачный день.
Данная система позволяет определить качественную сторону рабочего дня менеджера. Это влияет на его уверенность в успехе и в следующем рабочем дне.
К тому же, менеджеру можно применять и ретроспективный обзор событий, который заключается в ежедневном анализе всех событий, которые случились за этот день, в обратном порядке. Важно не только мыслью возобновить последовательность событий, но и представить себе каждую из них и себя в соответствующей ситуации.
Для того, чтобы понять всю глубину проблемы управления временами менеджера, необходимо понять причины дефицита времени, к которым принадлежат:
1. Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на проблеме. Следовательно, он не задумывается о средствах решения, а руководствуется первым, что пришло по мнению.
2. Накопление работ. При этом руководитель начинает заниматься разнообразными мелкими и не очень важными делами. У него нет четкого распределения работ за степенью важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.
3. Постоянные доработки дома. При этом время, отведенное на отдых, тратится на работу, которая отражается на его работоспособности на следующий день и в окончательном итоге приводит к потере здоровья.
4. Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.
5. Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависимость от импульсной и особенностей человека.
6. Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого менеджера, но и общего стиля жизни данного предприятия.
7. Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, которая порождает хронический недостаток времени.
Правила экономии времени:
1. Следует формировать рабочие блоки, которые состоят из подобных за характером заданий.
Тому, кто постоянно перерывает свою работу или кому мешают посторонние, для выполнения задания нужно значительно больше времени, чем тем, кто сосредоточился исключительно на выполнении работы такого же объема. Перерывы требуют дополнительных расходов времени и усилий для дежурного «погружения» в работу. Если объединить выполнение нескольких небольших по объему, но подобных за характером работ (например, телефонные разговоры, ответа на письма корреспондентов, обсуждения служебных вопросов, с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет иметься в наличии.
2. Необходимо устанавливать неприемные часы, выделять время на самостоятельную работу.
Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо препятствий извне. Недопустимо, чтобы двери вашего рабочего кабинета были открыты всегда и для всех. Кроме того, невозможно сделать так, чтобы вас всегда могли застать по телефону, ведь время от времени приходится выезжать к клиентам, на переговоры и тому подобное Выходит, необходимо установить личные неприемные часы. Для этого стоит переключать телефон на секретаря или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, достичь наивысшей производительности труда и результативности. На телефонные звоноки, которые поступили в этот период, можно будет ответить позже.
3. При проведении переговоров, совещаний, и тому подобное следует устанавливать регламент, также определять необходимые расходы времени для выполнения определенных заданий.
Длительность выполнения той или другой работы, как правило, зависит от имеющихся ресурсов времени. Вряд ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и мало результативные переговоры. Обсуждать следует все, что необходимо, но не больше часа. Этого времени полностью должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения. Чаще всего деловые встречи назначают на 10 час утра, и переговоры длятся к обеду. Между тем, если встречу назначать на 11 час утра, то она также непременно закончится к обеду, причем, возможно, с лучшим результатом. Следовательно, стоит устанавливать четкие временные пределы при проведении переговоров, совещаний, и тому подобное
4. Целесообразно придерживаться принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ.
Никто не в состоянии справиться со всеми делами, которые необходимо или хотелось бы сделать. Широко распространенным явлением и проблемой является стремление сделать сразу слишком много дел. Не следует забывать, что стресс возникает не от того, что мы сделали, а от того, что мы не успели сделать. Нас подавляет осознание того, что мы не успели закончить работу. Единственная возможность справиться с большим количеством заданий, деловых встреч, договоренностей, – это четко и однозначно установить для них приоритеты, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных дел. Благодаря этому можно как можно лучше использовать день, час и минуту. В первую очередь целесообразно браться за то дело, которому уделяется приоритет № 1.
5. За возможностью следует выполнять только действительно важны дела (согласно принципу Паретто).
6. Следует использовать делегирование полномочий.
Ни один деловой человек, который дорожит своим временами, не должен делать все сама. Те задания, выполнения которых могли бы взять на себя другие, непременно должны выполнять именно они. Тому, у кого совсем нет подчиненных или сотрудники не имеют достаточной квалификации, стоит набрать подчиненных с соответствующей подготовкой или позаботиться об учебе уже имеющегося персонала. Поскольку делегирование полномочий влечет значительную экономию времени, выгоднее и более дешево всего длительное время пользоваться платными услугами разных агентств, консультационных фирм и организаций, что их осуществляют. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицирована помощь. Расходы на использование платных услуг «на стороне» будут в любом случае меньше, чем расходы работодателя на содержание дополнительного штатного сотрудника.
7. Большие задания следует выполнять небольшими частями (тактика «нарезания салями»).
Еще Альберт Эйнштейн заметил, что большинства людей нравится рубить дрова потому, что при этом за действием сразу выплывает результат. Именно из-за того, что результат отдален по времени, людям свойственно откладывать большие и непростые задания в «длинный ящик». Цели и проекты стоит разделять на небольшие части и выполнять их в течение достаточно длительного времени, ежедневно отводя на эту работу приблизительно по 2 часа. По достижении первой промежуточной цели оказываются и определенные результаты, которые будут стимулировать выполнение заданий, которые остались.
8. Следует устанавливать для самого себя сроки выполнения дел категории «А» (согласно методу АБВ-анализа).
Непременно следует выделять в своем расписании время для выполнения действительно важных дел, которые относятся к категории «А». Записи о запланированных собственных А-дела так же, как и записи о деловых встречах, совещания и т. п., нужно дополнить конкретными данными, то есть цифрами, датами и фактами (ЦДФ). Когда сроки проведения разных мероприятий будут согласовываться с другими сотрудниками, «договоренности с самим собой» стоит непременно учитывать при планировании всех других дел.
9. Главные задачи следует выполнять утром (дает ощущение успеху).
Секрет успеха многих менеджеров заключается в том, что они еще рано утром дома или на рабочем месте непосредственно перед началом рабочего дня успевают выполнить то или другое важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.
10. Следует учитывать в рабочих планах колебание уровня работоспособности. Большинство из нас на себе чувствует, что производительность труда в течение рабочего дня изменяется, она то достигает пика, то резко снижается. Происходит это независимо от того, есть ли человек «жаворонком» или «совой». В любом случае стоит планировать выполнение наиболее важных работ на периоды повышения работоспособности. В это время человек чувствует себя полным сил и успевает сделать значительно больше и с лучшим результатом, чем в период спада работоспособности. Работ рутинного характера, которые не имеют большого значения, стоит выполнять в послеобеденное время. При планировании дел на день стоит помнить, что важнейшие дела выполняются в начале рабочего дня. В период наивысшей работоспособности целесообразно проводить собеседования с сотрудниками, совещания и деловые встречи с клиентами. Период спада работоспособности можно посвятить консультациям и телефонным звонокам.