3. Коммуникационно информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

Я могу быть не согласен с вашей мыслью, но я отдам жизнь за ваше право выразить ее.

Вольтер

При передаче решений на выполнение своих требований к подчиненным менеджер должен обеспечить все необходимы условия для того, чтобы:

• информация была лучше воспринятая (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера);

• информация была понятна (чтобы не возникло смыслового психологического барьера);

• информация была усвоена работником (стала мотивом его поведения).

• Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче являются формы его обращения к ним, тем богаче их набор, в частности:

• пожелание («Я бы хотел ...»);

• совет («Я бы посоветовал вам ...»);

• просьба («Я вас очень прошу ...»);

• рекомендации («Я вам рекомендую ...»);

• сообщение («Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику»);

• разъяснение («Ситуация сложилась тяжелая ...»);

• объяснение заданий («Во-первых ..., во-вторых ...»);

• указание («Вам срочно необходимо выполнить эту работу ...»).

Если же авторитет у руководителя невысокий, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменивается прямолинейностью, а формы обращения к работникам оказываются как указание, распоряжение, приказ, в резком, раздражительном тоне.

Выделяют такие способы обращения руководителей к работникам:

• побуждение: доверчиво поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (почтительный тон);

• убеждение: разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

• уговаривание: просит, уговаривает, обещает, выражает пожелание (дружественный тон);

• указание: настоятельнее рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон):

• принуждение: требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или другого способа зависит от того, как совмещаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категорической может быть форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого влияния: побуждение стимулирует работников, вызывает отзыв в разнообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать разнообразные психологические барьеры; уговаривание может быть эффективным тогда, когда неуверенных работников нужно настроить на определенное задание; указание необходимо в тех случаях, когда работников нужно поставить перед выбором «или или», чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко заставить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предусматривает чаще всего искусства сочетания разных способов обращения в зависимости от ситуации.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или непрямим способом (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных, или неофициальных способах контакта.

Выбор лучших актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, которая сложилась, деловых отношений, психологических типов личности, индивидуально личностных характеристик. Характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта.

Директор предприятия, не имея время, отдает преимущество, как правило, официальным, опосредствованным и письменным коммуникациям в своем поведении с подчиненными низших уровней и непосредственным, неофициальном, устным – с менеджерами высшего и среднего уровня, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверчивый вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему топ-менеджеров может быть более официальной, с преимуществом непосредственного общения, нередко подкрепленной документально – в зависимости от того, как им делегируются те или другие полномочия.

Коммуникативное поведение оказывается в предприятии наверх и вниз за иерархическими уровнями, в горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе управленческих отношений.

Существуют значительные расхождения «мужских» и «женских» коммуникаций.

Да, мужчины склонны: отмечать свои властные полномочия, настойчиво выдвигать претензии на поощрение при достижении установленных целей, «замаскировать» неуверенность; они считают, что «лишние» вопросы относительно уточнения задания демонстрируют некомпетентность работника. К тому же, мужчины стремятся к продвижению за иерархической градацией, занимаются напрасными дискуссиями и мечтают об общественном признании.

При этом женщины уделяют основное внимание доверительным взаимоотношениям; пытаются ставить как можно больше вопросов, которые проясняют суть задания или проблемы; делают много комплиментов; приглашают к открытому общению с помощью обратной связи и смягчают критику похвалой;

В целом мужчины отличаются прямолинейностью; тогда как женщины при прочих равных условиях пытаются использовать «обходные маневры».

На основе полученных результатов исследователи сделали такие выводы:

1. У представителей разного пола свой коммуникативный «мир»; женщины и мужчины склонны к разным образцам общения.

2. Ваша манера разговаривать – одна из многих, что имеют право на существование.

3. Люди (мужчины или женщины) ожидают от вас, ценят и вознаграждают тот стиль общения, которое отвечает их собственному.

4. Менеджеры должны уметь читать ключевые коммуникативные сигналы и в зависимости от ситуации коректировать стиль общения.

5. Менеджеры обязаны услышать работника вне зависимости от стиля коммуникаций, которому они отдают преимущество.

Отечественные исследователи обнаружили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными:

1. Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

2. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их, однако не может или не умеет эффективно использовать эту информацию в своей работе.

3. Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в пределах понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимательный к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

4. Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять внимание как деловым предложениям, так и личным просьбой, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает только по инициативам подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее анализ и учет при принятии решений.

По мере повышения иерархического ранга увеличивается количество руководителей типа В и сокращается количество руководителей типа Б. Найбольшее количество руководителей типа А является характерной для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но в ни одной из групп руководителей не было выражено желание больше общаться с вышестоящими руководителями. Напротив, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение. Наиболее довольны своей работой руководители типа А и Б, а наименее – типа Г. Але в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Следует отметить, что менеджер, который не умеет слушать, врядли способен принимать умные и верные решения.

Выделяют такие правила для тех, кто желает научиться слушать:

1. Поддержите того, кто говорит. Помогите ему почувствовать себя раскованно, создайте комфортные условия

2. Покажите собеседнику, что вы хотите его выслушать: проявите интерес, поддерживайте визуальный контакт глазами, обнаруживайте невербальную реакцию.

3. Читать во время разговора не рекомендуется.

4. Слушайте для того, чтобы понять, а не поспорить.

5. Устраните отвлекающие факторы. Не насвистывайте, не стучите, не перебирайте бумагу. Плотно прикройте двери.

6. Пытайтесь понять точку зрения другого человека. «Объединитесь» с собеседником, поделившись аналогичным опытом.

7. Будьте терпеливые. Дайте собеседнику высказаться, не перерывайте его. Не предпринимайте шаги по направлению к дверям; никогда не идите, не закончив разговор.

8. Сохраняйте самообладание. Разгневан человек неверно воспринимает содержание слов.

9. Прежде чем начать говорить или отвечать, возьмите паузу.

10. Будьте осторожные в спорах и в критике. Контраргументы и критика вынуждают собеседника защищаться, он может «замкнуться» или выйти из себя. Не спорьте.

11. Формулируйте вопросы, которые касаются дела. Вопросы поощряют говорить; показывают, что вы внимательно слушаете, что поощряет последующее изложение.

12. Слушайте больше, чем говорите. Молчание – золото. Вы не можете быть внимательным слушателем, когда вы разговариваете. Одно ухо должно воспринимать содержание, другое – эмоции.

Усовершенствование коммуникационно информационных аспектов распорядительной деятельности менеджера в предприятиях может осуществляться в таких направлениях:

1. Оптимизация информационных потоков

Менеджеры на всех уровнях управления предприятием должны знать собственные потребности у информации, а также высших руководителей и подчиненных. В связи с этим необходимо оптимизировать качественно и количественно информационные потребности. Оптимальным считают такой информационный обмен, при котором передают только ту информацию и в таком объеме, который необходимой для обеспечения процесса управления.

2 Взаимодействие руководителя и подчиненных

Руководителю не обязательно ожидать, когда к нему поступит информация. По многим причинам необходимая информация может поступить с изменениями, несвоевременно или совсем не дойти до руководителя. Целесообразно практиковать периодические обсуждения важных вопросов между руководителем и одним или несколькими подчиненными. С этой целью целесообразно периодически проводить совещания со всеми подчиненными. С этой же целью следует поощрять инициативу подчиненных, которые хотят контакта с руководителем.

3. Организация эффективной системы обратной связи

Система обратной связи дает возможность руководителю получить информацию из первичного звена, проходя обычные каналы коммуникаций (направление руководящих работников к структурным подразделениям для обсуждения разных вопросов, например: начальник отдела кадров универмага во время встречи с работниками торговой группы может получить важную информацию о состоянии объекта управления и донести ее к руководителю).

В зарубежной практике как систему обратной связи используют опросы работников, которые проводят периодически и охватывают много вопросов. Анонимность опроса практически гарантирует достоверность поставленных в известность сведений.

4. Внедрение системы сбора предложений

Успех предприятия во многом зависит от того, насколько руководству удается использовать имеющийся интеллектуальный потенциал. С этой целью разрабатывают системы сбора предложений, которые облегчают процесс поступления информации снизу вверх. Система сбора предложений должна исключать фильтрацию или игнорирование идей, которые есть в предложениях работников.

Обычно такую идею реализуют, используя ящики для предложений, в которые их можно подавать анонимно. Однако такая система неэффективна, поскольку работник не знает, рассмотрены его предложения или нет. Следует отмечать, что действенно механизма стимулирования работников за ценные, рационализаторские предложения во многих предприятиях нет. Поэтому теперь большинство зарубежных компаний применяют другие системы сбора предложений, например те, которые основываются на анонимных телефонных сообщениях, обсуждении важных вопросов, в кружках качества, улучшения труда.

5. Информационные сообщения администрации предприятия

За рубежом большие компании выдают информационные бюллетени, которые содержат информацию для персонала, например о новой системе стимулирования, мероприятия по охране труда и тому подобное. Для информирования работников можно использовать доску объявлений, стенную газету, радио обращения и другие формы.

Информирование работников из официальных источников уменьшает потенциальные негативные последствия слухов.

6 Использования современной информационной технологии – средств организационной и вычислительной техники – персонального компьютеру, телефаксу но др.