Копия Раздел ОПиУП
.pdfОткрытый конфликт явно выражен и поддается контролю и управлению,
поэтому и менее опасен для коллектива.
Скрытый конфликт менее заметен, поэтому трудно контролируем, может разрастись до нежелательных масштабов и поэтому весьма опасен для коллектива.
По своим последствиям конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Первые направлены на
прогрессивные изменения в коллективе и поэтому могут принести ему несомненную пользу. Такие конфликты можно только приветствовать и прилагать усилия для их разрешения. Деструктивные конфликты могут привести к разрушению внутриорганизационных процессов, разрушают систему отношений между работниками, снижают эффективность работы коллектива.
Поэтому они должны быть разрешены не исключая применения самых жестких методов. Следует однако отметить, что даже конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, может превратиться в деструктивный и иметь разрушающий эффект.
Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. В основном конфликты вызывают пять групп причин, обусловленных: 1) различием в целях, представлениях и ценностях; 2) недостатками организации трудовых
процессов; 3) низкой компетентностью руководителя (руководителей); 4) психологическими особенностями
взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.);
5) личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).
Руководитель, в подчиненном которому коллективе возник конфликт, заинтересован, чтобы он как можно быстрее был преодолен и поэтому должен предпринять все возможные действия, основанные, прежде всего на трудовом законодательстве.
Существует достаточно много методов разрешения конфликтов. Укрупнено, их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: 1) внутриличностные
– методы воздействия на отдельную личность; 2) структурные – методы по устранению конфликтов, вызванных недостатками организации труда; 3) межличностные – отражающие форму и стиль поведения руководителя в
конфликтной обстановке; 4) переговоры; 5) ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы имеют поведенческую направленность. Они заключаются в умении руководителя понять оппонента, оценить обоснованность его претензий, разъяснить их ошибочность или признавая их, принять конкретные шаги для их устранения, а если это невозможно сейчас, то оговорить порядок и сроки их устранения.
Применением структурных методов
разрешаются конфликты, вызванные неэффективным разделение труда в коллективе, неправильным разделением полномочий, действующей системой распределения премий и др. Они заключаются в том, что на основе анализа причин изменяется структура подразделения, перераспределяются обязанности между его членами, пересматриваются существующие системы материального стимулирования и т.д.
Наиболее сложными для
разрешения являются
межличностные конфликты. Для их разрешения участникам конфликта нужно выбрать форму и стиль своего поведения. На рис. 2 приведена матрица выбора стилей поведения, предложенная К.Томасом и Р.Килменом.
