2. Экономические методы принятия предпринимательских решений

Принятие предпринимательского решения является важным процессом, требующим тщательной подготовки. Каждый предприниматель имеет свою собственную технологию принятия предпринимательских решений. Технология принятия решений – это особая форма деятельности, базирующейся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Несмотря на то, что в предпринимательстве много непредвиденного, неожиданного и непривычного, предпринимательское управление предполагает систематическую целенаправленную деятельность по реализации функций планирования, организации, координации, стимулирования, контроля и анализа.

Особенно важной на современном этапе развития российского предпринимательства стала проблема получения такой информации, на основе которой предприниматель был бы в состоянии принять эффективное и устойчивое решение. Главное направление исследований здесь было сосредоточено на повышении точности получаемой информации и прогнозировании тенденций на том рынке, на котором будут осуществляться предпринимательские решения. Эта работа продолжается как в направлении усовершенствования самого математического аппарата, так и в направлении разработок методологических аспектов познаваемости экономических систем. Несмотря на существенные достижения в данной области научных знаний, следует отметить, что до сих пор не удается получать информацию такого рода и такого качества, чтобы экономические решения, принимаемые на этой основе оказывались устойчивыми и эффективными.

Формализованная возможность выбора наилучшего варианта с позиций явно заданного критерия оптимальности из множества альтернатив и послужила основанием для упрощения и формализации задач принятия решений. Основные достижения теории игр и теории оптимизации легли в основу теории принятия решений. Это же обстоятельство послужило причиной тому, что долгие годы эта теория развивалась в основном в сторону углубления и модернизации математического аппарата принятия решений, зачастую в ущерб содержательной стороне вопроса.

Особенностью экономики как объекта, в котором принимается решение, от других объектов заключается в том, что в управлении экономическими системами непрерывно возникают новые, существенно касающиеся экономической системы обстоятельства. Само решение состоит в определении новой политики или корректировки уже реализуемой политики с учетом этих новых обстоятельств. Составными частями ситуации принятия решения являются параметры решения, альтернативы решения, целевая установка. Параметры решения определяются теми условиями, которые определяют ситуацию принятия решения. Под альтернативой понимают вариант решения задачи, который вполне допустим с позиций состояния параметров принятия решений. Целевая установка определяет цель, которая преследуется при принятии решения. Устойчивость предпринимательского решения – это способность выбранной для реализации альтернативы предпринимательского решения, являющейся оптимальной для параметров, принятых во внимание в момент принятия решения, практически не изменять результаты реализации целевой установки при незначительном изменении в реальной ситуации параметров решения.

Принимаемые экономические решения в предпринимательской деятельности представляют собой сложную систему, элементами которой являются отдельные управленческие решения, принимаемые при реализации функций управления. Поэтому экономические решения могут быть устойчивыми, только в том случае, когда устойчиво каждое отдельное управленческое решение. Для повышения устойчивости экономических решений необходимо в первую очередь добиться повышения точности выполняемых прогнозов, так как методология принятия большинства устойчивых управленческих решений уже давно разработана.

Системный подход к решению какой-либо проблемы должен начинаться с детального описания состояния исследуемой системы, а также всех сопутствующих системе процессов и взаимосвязей.

Принятие решений предложено рассматривать через их роль в осуществлении управленческих функций в предпринимательстве. Только в том случае, когда все указанные управленческие решения будут приняты правильно, их пересмотр не будет осуществляться, принятое экономическое решение, состоящее из совокупности отдельных решений, будет устойчивым.

Повышение точности прогноза может способствовать уменьшению интервала неопределенности и способствовать повышению устойчивости принятого экономического решения. Одним из важнейших направлений в этом – выявление инерционности моделируемого процесса, и определение того периода упреждения, во время которого развитие процесса будет происходить под воздействием силы инерции. Только тогда прогнозы будут обоснованными и устойчивыми.

Чаще всего предприниматель обращается к реальному методу принятия решений, которое базируется на анализе логически взаимосвязанных этапов, куда входят такие процессы, как:

• осмысление содержания имеющихся альтернатив;

• выявление требований, на основании которых можно реализовать проект;

• оценка собственных возможностей применительно к моменту;

• совмещение требований с возможностями;

• ожидаемый эффект от реализации проектов;

• сравнение полученных оценок.

Рассмотрим методы принятия решений.

Метод декомпозициисостоит в представлении сложной проблемы, как совокупности простых вопросов. При осуществлении метода диагностики происходит поиск наиболее важных деталей в проблеме, которые решаются в первую очередь.

Метод экспертных оценок заключаетсяв том, что подаются идеи, которые затем рассматриваются, оцениваются, сравниваются и выбирается наиболее оптимальная идея с помощью специалистов-экспертов.

При применении метода Дельфиэкспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы. Мнения меньшинства доводятся до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с ним, либо опровергнуть. Если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируется. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению. Либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют мнения.

При использовании метода «неспециалиста»– вопрос решается лицами, которые никогда не занимались этой проблемой, являющиеся специалистами смежных отраслей.

Также используются такие методы, как линейное программирование, теория вероятностей.

Метод, при котором задача решается в условиях полной неопределенности, получил название теории игр.

При поиске возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления, отраслей знания используется метод аналогий.

Метод мозговой атакисостоит в том, что для побуждения творческой активности человека можно поместить в необычные, а порой и экстремальные условия. Возможно большинство идей, высказанных в ходе «мозговой атаки» будут совершенно абсурдны, но практика показывает, что среди них есть интересные, полезные. Суть «мозговой атаки» – решение проблемы в ограниченные сроки, когда оттяжка принятия решения во времени может привести к нежелательным, а порой и катастрофическим последствиям. Этапы «мозговой атаки» состоят в следующем:

1. Генерация идеи.

2. Конструктивная критика выдвинутых идей.

3. Выбор оптимального варианта.

Используя метод синектикивсе участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Затем они избирают лидера, который подробно излагает свое мнение по решению задачи. Каждый участник излагает свои соображения по поводу решения задачи, после этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. Если дискуссия не приводит к выработке общего подхода к решению проблемы, используют различные методы согласования. Высказанные мнения анализируются группой приглашенных специалистов, экспертов.

Метод дневниковиспользуется при решении сложных задач, когда требуется приложение творческих сил для решения. Выдается блокнот, в который ежедневно записываются наблюдения и выводы по поводу возможного решения задачи. Руководитель собирает и обобщает записи в дневниках и выносит решение на общем обсуждении.

При применении метода Гордонаставится общая проблема лишь в общих очертаниях, собранный в процессе дискуссии материал отдается экспертам, они решают.

При принятии предпринимательских решений предприниматель не всегда стремится к достижению максимально возможного результата. Он обычно останавливает выбор на приемлемом уровне эффекта, так как его решение базируется на сравнительном анализе возможного результата и необходимых затрат.

Принятие решения по организации производства всегда увязывается с использованием какого-то конкретного типа технологического производственного процесса. Более того, предприниматель использует систему логических посылок для поддержания баланса между внутренней средой фирмы и внешней средой, в рамках которой она функционирует.

Принятие предпринимательского решения требует экспертной оценки полученной информации, рассмотрения всех возможных последствий, связанных с процессом практической реализации предпринимательских идей.

Одним из современнейших методов принятия решений является применение электронных технологий. Предпринимательские решения, основанные на принципах электронного бизнеса, должны соответствовать последним достижениям времени, и требования к степени этого соответствия постоянно повышаются. Это означает, что период от возникновения идеи до ее реализации становится все короче. Существенной предпосылкой для успешной реализации предпринимательского Интернет-решения является фундаментальное и развернутое определение проекта. Пристальное внимание компаний к реализации «сетевых» предпринимательских решений обусловлено множеством причин. Но чаще всего электронное бизнес-решение происходит в следующих случаях. Например, действующая в глобальных масштабах компания намерена организовать свой выход в Сеть по единому сценарию. На первом плане при этом оказываются следующие задачи:

• снижение издержек на получение информации;

• подготовка, эксплуатация и поддержка систем;

• формулирование содержания электронного бизнеса в двух сферах: при взаимодействии с фирмами-контрагентами и с клиентами – физическими лицами; и повышение актуальности и качества бизнеса в обеих этих сферах;

• создание единой картины выхода компании в Сеть.

В другом случае у компании возникает необходимость в новом канале сбыта и его поддержке через электронную Интернет-торговлю. В этом случае необходимо осуществить электронную «сетевизацию» компании – для автоматизации важнейших бизнес-процессов и организации тесного сотрудничества с деловыми партнерами.

Еще один случай – необходимость создания внутрифирменной сети. Здесь существенными факторами являются следующие: управление знаниями, доступ к важной бизнес-информации на всех уровнях управления компанией, автоматизация процессов, разработка специфических приложений для конкретного производственного процесса.

Построение электронного бизнес-решения имеет незначительное отношение к технике. Напротив, сначала необходимо определить объем проекта.

Первая задача – сформулировать основные блоки: инвестиционный план, предъявляемые пользователем требования, концептуальная архитектура системы, описание содержания и процессов, требуемая для функционирования системы организация. На этом этапе решения принимаются и поддерживаются высшим менеджментом компании и соответствующими подразделениями. Чтобы ответить на эти важнейшие вопросы как можно более полно и быстро, применяется проверенная на практике процесс-модель «бизнес – контент – менеджмент». Эта концепция дает те необходимые основы для определения объема проекта, которые могут далее применяться в качестве базиса для разработки технических спецификаций.

Процесс-модель (концепция «бизнес – контент – менеджмент») состоит из четырех главных компонентов.

Первый компонент – бизнес-модель. Он описывает четкую, деловую целевую установку электронного бизнес-решения, очерчивает целевую аудиторию и требования, предъявляемые ею к решению, определяет главные показатели успеха решения и способы измерения этих показателей, а также партнерские связи, которые могут понадобиться, ожидаемые издержки и ожидаемую пользу. Контент-модель, второй компонент, описывает содержани и функции решения, а также указывает, где и как обеспечивается доступность содержания и функций, какие источники данных для этого нужны, как осуществляется ведение пользователя и как достигается единство презентации решения. Это ключевые элементы, которые определяют, насколько легко целевая аудитория сможет ориентироваться в предложенном содержании и функциях, и от которых, таким образом, зависит, согласится ли пользователь с предложенным электронным решением. Третьим компонентом является менеджмент-модель, которая описывает все необходимые для данного электронного решения процессы, предпринимательские принципы, директивы, роли и уровни ответственности. Четвертый компонент – технологическая модель, описывает единое и эффективное использование требуемых систем, приложений и инструментов внутри компании.

На практике не всегда легко убедить менеджеров компании, ответственных за осуществление электронного бизнес-решения, в смысле и пользе создания вышеописанной процесс-модели. У них часто превалирует желание быстро показать первые результаты, не уточняя деталей. Однако такой подход чреват опасностью, что получится система, которая в будущем не сможет соответствовать растущим требованиям, например, из-за отсутствия в ней организационных мероприятий по переработке быстро увеличивающегося информационного потока. Результат этого – качественно незрелые выходы в Сеть (с устаревшей информацией, длинным производственным периодом, значительными трудозатратами персонала компании на поддержку и т. д.). Еще одним следствием может стать недостаточно гибкая и плохо поддающаяся расширению инфраструктура, что, в свою очередь, выразится в высоких издержках и медленных откликах на запросы. Чтобы свести эти риски к минимуму и полностью учесть требования пользователя, нужно дать всеобъемлющее определение проекта, например, с помощью концепции «бизнес – контент – менеджмент». Это категорическая необходимость и одновременно существенная предпосылка для успешного осуществления и ввода в действие электронного бизнес-решения.