3. Психологические проблемы переориентации кадров и формирование новых психологических установок, норм и традиций, диктуемых рыночной экономикой

На практике существует три подхода к проблеме преобразования управления организациями и трудовыми коллективами:

• технократический,

• рыночный,

• стратегический.

Технократический подход имеет своей конечной целью создать идеальную модель механизма управления путем осуществления постепенных последовательных малозаметных изменений существующей системы, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтверждается опытом сегодняшней России, где в процессе осуществления шоковых методов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз.

Стратегический подход не предлагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий и расстановки сил, он ориентируется не на бесперспективный конфликт с коллективам, а на выявление и развитие позитивных демократических форм руководства и управления с привлечением как можно большего числа людей.

Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию и ее проблемы, ожидания людей. Взаимодействие технологии, политики и культуры в концентрированном виде отражается в организационной парадигме, т.е. устойчивом наборе верований, символов, идей, мифов, которые во многом определяют видение мира членами трудовой организации.

Для сохранения ясности и целостности своего восприятия люди интерпретируют события в соответствии с принятой парадигмой. Поэтому допускаются только те преобразования, которые могут быть интерпретированы в ее рамках, и даже опасности оказываются недостаточным стимулом для осознания необходимости преобразований, если они противоречат сложившейся парадигме и требуют нестандартных действий. Для радикальных преобразований необходимо «разморозить» парадигму посредством разрушения механизмов, которые способствуют ее сохранению: политических союзов, рутинных процедур, догм и пр.

Лидер и его сторонники формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований. При этом подводятся итого прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохранение других.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен, поскольку еще не в полную меру начинают работать новые механизмы внутри организации, зато продолжаются вызванные преобразованиями конфликты между противниками и сторонниками перемен, а люди в большинстве своем не могут отказаться от прошлого. В этом процессе выделяются следующие стадии:

1. Отрицание начинается с момента появления сведений о необходимости изменений и может быть обусловлено наличием альтернативных программ или необходимостью других действий.

2. Уклонение возникает тогда, когда появляются убедительные свидетельства о необходимости изменений. Они не оспариваются и даже признается их необходимость в малых масштабах, однако становится под сомнение неотложность. Уклонение проявляется в пассивности, неучастии или активном сопротивлении (запутывании, бесконечных дискуссиях, критиканстве, молчаливом сопротивлении).

3. Исполнение начинается после «остывания», когда все соглашаются с необходимостью осуществить попытку преобразований. Ведущая роль на пороге практической реализации изменений переходит от генераторов идей к исполнителям.

4. Поддержка в первоначальный период начала изменений и постепенное втягивание в этот процесс большинства персонала свидетельствуют о начале второго этапа преобразований.

В то же время этот процесс может быть прерван на любой из фаз. На фазе отрицания и уклонения это более вероятно на низовом уровне организации. Второй этап связан с непосредственными действиями и предполагает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания. После завершения изменений наступает третий этап процесса преобразований – «замораживание», то есть их административное закрепление в структуре организации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, в их отношениях друг к другу.

В каждой организации идет процесс сопротивления изменениям. Сопротивления могут проявляться в разных формах:

1. экономические, связанные с потерей дохода;

2. организационные, связанные с нежеланием нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил и т.д.;

3. личностные, связанные с психологическими особенностями и привычками людей (страх перед новым, нежелание нарушать обычный ход событий и т.д.);

4. вызванные социально-политическими причинами, когда у людей отсутствуют убеждения в необходимости преобразований, недоверие инициаторам перемен и т.д.

Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

• создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов трудовой организации о предстоящих изменениях;

• выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

• вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

• создание особой системы стимулирования для этого периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду;

• привлекать сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, созданию благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами;

• проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гарантии безопасности;

• скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негативными последствиями в будущем.

Именно этими качествами и такими характеристиками должен обладать руководитель-менеджер. Именно сформированность новых установок, принятие новых норм и традиций, диктуемых рыночной экономикой, и являются сегодня важнейшими характеристиками личности. Самым важным свойством руководителей-менеджеров будущего сегодня считается ориентация на достижение успеха.

Среди разнообразных факторов, по которым руководители (кадры) оцениваются как наиболее успешные, в межнациональных корпорациях выделяются следующие:

• способность справляться с быстро меняющимися ситуациями;

• характер мотивации;

• особенности группы, в которой формировался человек;

• минимизация психологических стрессов.

Способность действовать успешно и быстро в меняющихся условиях предполагает своевременное осознание проблем, поддержание динамического продвижения вперед и поощрения творческой активности руководителей.

Другой важной проблемой в деле эффективного управления является повышение уровня удовлетворенности руководителя своей работой и необходимость постоянного решения новых задач, что рождает положительную мотивацию в деятельности руководителя будущего.

Качества руководителя, препятствующие эффективной деятельности организации, обычно выделяются следующие:

• недостаточная сформированность у него индивидуальной управленческой концепции;

• рассогласование организационных и личных ценностей и целей руководителя;

• недостаточный уровень управленческих способностей;

• недостаток знаний, умений и навыков в области управленческой деятельности;

• неумение управлять собой;

• неумение управлять группой;

• недоброжелательное отношение к персоналу;

• отсутствие стремления к личному росту;

• неумение мотивировать персонал;

• трудности в общении с подчиненными;

• применение неэффективного стиля руководства;

• ориентация на себя и свои личные качества;

• отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

• недостаток творческого подхода к работе;

• консервативность поведения руководителя;

• конфликтность в поведении;

• наличие невротических реакций поведений и т.д.

Анализ литературы и практики позволили сформулировать требования, которые будут предъявляться к кадрам (руководителям) 21 века:

• техническая грамотность в целях оценки перспективности той или иной технологии;

• умение находить или формировать работоспособные группы, придерживающиеся определенных принципов и ценностей;

• умение справляться с переработкой большого количества информации;

• использование различных средств коммуникаций;

• поддержание сотрудничества внутри корпорации.