- •О.В. Ромашов, л.О. Ромашова социология и психология управления
- •Издательство «экзамен» москва
- •Введение
- •Глава 1. Социология и психология управления как самостоятельная научная дисциплина
- •1. Гуманизация образования. Взаимосвязь всех сфер жизнедеятельности
- •2. Объективные предпосылки возрастания научного знания к системе управления
- •3. Объект, предмет, задачи курса и принципы социологии и психологии управления
- •4. Исторический путь развития управленческой мысли и основные теории управления
- •1. Теория рационализации ф. Тейлора
- •2. Административная теория а. Файоля
- •3. «Классическая» теория организаций
- •4. Теория «человеческих отношений» э. Мэйо
- •5. Иерархическая теория потребностей а. Маслоу
- •6. Двухфакторная теория мотивации ф. Херцберга
- •7. Теория стилей руководства Мак Грегора
- •8. Шкала лидерского поведения
- •9. Теория стилей руководства р. Лайкерта
- •10. Стратегия модификации
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 2. Социальная природа управления
- •1. Общественная (групповая) потребность в управлении
- •2. Структура социальных систем. Управление (самоуправление) как атрибут социальных систем
- •3. Социальные и психологические ресурсы эффективного управления
- •4. Социальные последствия и ответственность за результаты управления
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 3. Управление как разновидность общественно-необходимого труда
- •1. Управление как трудовой процесс
- •2. Социологические и психологические аспекты управленческой деятельности
- •3. Профессионализм в управлении и профессионально-значимые качества, необходимые субъекту управленческого труда
- •4. Критерии оценки управленческого труда
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 4. Социальная организация и проблемы самоуправления в ней
- •1. Сущность организации
- •2. Структура социальной организации. Социальные процессы в трудовой организации
- •3. Самоуправление в трудовой организации
- •4. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 5. Аппарат управления как социальная группа
- •1. Структура управления
- •2. Общие функции социологии и психологии управления
- •3. Функции аппарата управления. Симптомы бюрократизации в его деятельности
- •4. Деятельность руководителей по укреплению социально-психологического единства (сплоченности) между всеми социальными группами системы управления
- •5. Управление конфликтами
- •6. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 6. Личность в системе управления
- •1. Понятие личности и ее социологическая и социально-психологическая структура
- •2. Социальные позиции и роли личности в системе управленческих отношений
- •3. Личностный потенциал работника в рыночных условиях хозяйствования
- •4. Уровень притязаний личности в трудовой организации
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 7. Проблемы иерархии и власти в управлении
- •1. Иерархия и власть как объективные предпосылки процесса управления
- •2. Виды власти
- •3. Стили руководства
- •Характеристика различных стилей руководства
- •4. Отношение в социальных системах по поводу реализации властных полномочий. Общение руководителей с подчиненными
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 8. Руководитель в системе управления
- •1. Руководитель и лидер
- •2. Мышление руководителя
- •3. Социально-психологические аспекты деятельности руководителя трудовой организации в рыночных условиях хозяйствования
- •4. Реализация управленческого комплекса ролей руководителя в условиях рынка
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 9. Способности к управленческой деятельности
- •1. Способности к управленческой деятельности, их понятие в психологии
- •2. Определение состава управленческих способностей
- •3. Управленческие (менеджерские) характеристики и общеорганизационные способности
- •4. Структурно-психологический критерий деления способностей
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 10. Организационная и управленческая культура как цель и продукт управленческого труда
- •1. Концепция организационной культуры. Понятие и структура
- •1. Базовая цель
- •2. Общая политика
- •3. Кодекс поведения
- •2. Развитие и поддержание организационной культуры
- •3. Влияние культуры на организационную эффективность
- •4. Управление организационной культурой
- •5. Организационная патология и управленческая культура
- •6. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 11. Социально-психологические особенности принятия управленческих решений
- •1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
- •2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
- •3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
- •4. Феноменология принятия управленческих решений
- •5. Индивидуальные различия управленческих решений
- •6. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 12. Социальное партнерство как управленческая проблема
- •1. Социальное партнерство в социально-трудовой сфере как общественное явление
- •2. Условия и основные факторы социального партнерства
- •3. Субъекты социального партнерства
- •4. Механизм управления через систему социального партнерства
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 13. Проблемы «выживания» трудовых организаций (предприятий) в рыночных условиях хозяйствования
- •1. Изменчивость среды и требования к формированию новой парадигмы управления
- •2. Закон выживания. Обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции как двуединая задача эффективного управления
- •3. Психологические проблемы переориентации кадров и формирование новых психологических установок, норм и традиций, диктуемых рыночной экономикой
- •4. Управленческая деятельность по выводу трудовой организации (предприятия) из зоны банкротства
- •5. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 14. Зарубежный опыт социологии и психологии управления
- •1. Особенности управления в корпорациях сша
- •2. Система управления в Японии: основные положения, принципы, социальный опыт
- •3. Система управления на предприятиях Финляндии, Швеции
- •4. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Глава 15. Социальные технологии и особенности управления в XXI веке
- •1. Инновационно-практическая направленность социальных технологий
- •2. Социальные технологии формирования лидера и команды
- •3. Социальные технологии управления в экстремальных ситуациях
- •4. Социальные технологии повышения эффективности функционирования организации и управления ею
- •5. Особенности управления в XXI веке и формирование инновационной управленческой культуры
- •6. Вопросы для повторения и обсуждения
- •Основные термины и понятия употребляемые в социологии и психологии управления
- •Примерная тематика докладов и рефератов по дисциплине «социология и психология управления»
- •Рекомендуемая литература по курсу «социология и психология управления»
- •Методические рекомендации
- •Приложение Тест 1. Методика т. Элерса
- •Тест 2. Оптимист или пессимист?
- •Тест 3. Готовы ли Вы к сотрудничеству?
- •Тест 4. Экономический практикум для специалиста по экономике
- •Тест 5. Расчетливы или экономны ли Вы?
- •Тест 6. Психологический практикум
- •Тест 7. Методика оценки поведения в конфликте (опросник к. Томаса)
- •Инструкция
- •Текст опросника
- •Обработка и интерпретация результатов
- •Тест 8. «Шкала глубины конфликта»
- •Шкала глубины конфликта
- •Тест 9. Ваш творческий потенциал
- •Тест 10. Степень развития администраторских или лидерских способностей
- •Тест 11. Экстраверт – Интраверт – Амбаверт
- •Вы относитесь к группе интравертов, если:
- •Тест 12. Подбор людей для формирования работоспособной команды с учетом основных черт и качеств личности
- •Следите за тем, чтобы внутри пары вопросов не давать одинаковых ответов
- •Что делать дальше?
- •Тест 13. Изучение сплоченности коллектива
- •Тест 14. Изучение психологического климата коллектива
- •Подсчет итогов
- •Содержание
- •Глава 12. Социальное партнерство как управленческая проблема 131
- •Глава 13. Проблемы «выживания» трудовых организаций (предприятий) в рыночных условиях хозяйствования 143
- •Глава 14. Зарубежный опыт социологии и психологии управления 154
- •Глава 15. Социальные технологии и особенности управления в XXI веке 161
- •Олег Викторович Ромашов, Людмила Олеговна Ромашова социология и психология управления
- •107066, Москва, ул. Александра Лукьянова д. 4, стр. 1.
- •424000, Г. Йошкар-Ола, ул. Комсомольская, 112 По вопросам реализации обращаться по тел.: 263-96-60.
2. Система управления в Японии: основные положения, принципы, социальный опыт
Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства и управления социально-трудовыми отношениями.
Эти модели основывались на так называемом «японском типе управления» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма, пронизана гуманизмом, дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Успех данной системы управления складывается из многих слагаемых, но главное – из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного управления с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий, фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство -человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много – это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.
Японская система управления и стимулирования труда основывается на следующих положениях.
1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30% рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегированное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год автоматически увеличивается заработная плата), хорошее социально-культурное обеспечение (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.
2. Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение заработной платы в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации (всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы, причем чем выше ранг сотрудника, тем больше размер добавки, которую он получит. Данная система является основой для формирования служебной карьеры и является наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усердной работы и активного соучастия во всех делах своей фирм), результативности труда.
3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников без отрыва от производства, на рабочих местах и обеспечивает им должностное продвижение. Система обучения тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершенствовании своих знаний и умений. Сразу после поступления на работу в ту или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс обучения. Главными задачами курса являются следующие:
-
формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме;
-
обучение основным практическим умениям и навыкам;
-
формирование моральной устойчивости и физической выносливости;
-
воспитание самосознания и чувства ответственности;
-
формирование сотрудников, способных стать генераторами новых идей.
И только после первоначального обучения сотрудник может быть определен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую должность он включается в программу обучения на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте предусматривает и перевод претендента на более высокую должность.
Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существующей системы обучения на рабочем месте и вне его, по мнению независимых японских экспертов по управлению является исключительно высоким; сотрудники, не получившие образования, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, необходимые для успешной работы вне фирмы. Весь процесс обучения в данном случае обязательно контролируется непосредственным руководителем.
4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной фирме является «ротация», то есть смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Порядок ротации исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня активности и ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Разновидностью системы ротации является так называемая «система назначения на должность». Кандидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел сбыта, в отдел маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям. Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств: возраста, стажа, специальности.
5. Система горизонтальной координации предполагает, что на низовом уровне создается сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих вопросов.
6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения работниками, социальными группами и т.д., которых знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности. Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество дополнительной информации.
7. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас более известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:
-
повышение образовательного уровня членов ККК;
-
повышение уровня производственных умений и навыков;
-
повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;
-
улучшение психологического климата на производственных участках;
-
активизация творческого потенциала членов ККК;
-
превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.
Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности. Самый важный момент при выставлении оценок – это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:
1) оценка со стороны непосредственного руководителя;
2) со стороны отдела, службы, цеха работника;
3) со стороны административного руководства фирмы.
Существуют следующие критерии оценок:
-
А – Трудовые результаты:
- объем выполняемой работы;
- качество работы;
- результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества и другие внеслужебные обязанности).
-
Б – Отношение к служебным обязанностям:
- трудовая дисциплина;
- работа с группой;
- активность и самостоятельность.
-
В – Стремление к служебному росту и развитию:
- саморазвитие;
- результативность деятельности.
-
Г – Специфические проявления и результаты.
Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.
Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к работнику – «Мнение непосредственнюго руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника участвует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на формирование размера заработной платы сотрудника в целом.
Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, – это «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).
В японской системе есть свои особенности и с формированием заработной платы, которые можно использовать и в России. Заработная плата является важным инструментом управления трудом и стимулирования трудовой деятельности. Зарплата определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Например, на фирме «ХИТАЧИ» она состоит из следующих элементов:
-
Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.
-
Какю (дополнительная зарплата) – определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления – производственное, административное, исследовательское (творческое).
-
Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, в соответствие с существующей классификацией различных видов работы.
-
Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов и в зависимости от них определяется размер дополнительных выплат.
-
Токубецу чинрицу (специальный тариф) – дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий,
-
Эйгио meame – дополнительные вознаграждения работников, работающих в центральной администрации фирмы.
В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования заработной платы, но во всех трудовых организациях Японии ее используют как важный инструмент и стимул, управляющий трудом. Во многих крупных японских корпорациях предоставляют работникам множество дополнительных льгот – различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.
В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих и способствует качественному управлению трудом и производством.