Прийняття рішень на рівні структурних підрозділів

Міжнародні корпорації - великі за розміром компанії, які одночасно діють в декількох країнах на багатьох світових рин­ках. Із зростанням кількості підрозділів управління в міжна­родній корпорації ускладнюється і втрачає гнучкість, процес прийняття рішень все більше розтягується в часі, внаслідок чого компанія втрачає важливих клієнтів та відмовляється від термінових угод. З метою оперативного реагування на зроста­ючу складність, динамічний розвиток економічних та соціаль­них умов, а також запитів споживачів все більша кількість міжнародних корпорацій використовує децентралізацію уп­равління - тобто переміщення центру прийняття рішень від головної компанії в підрозділи.

Найважливішими рисами децентралізації в міжнародній корпо­рації є надання підрозділам можливості приймати рішення щодо:

• стратегії розвитку;

• відповідальності за результати діяльності;

• основних функцій;

• продукції;

• ринків

• внутрішнього контролю;

• форм звітності; :

• підприємницького клімату;

• внутрішнього зв'язку з головною компанією.

Ще донедавна більшість міжнародних корпорацій була органі­зована за функціональним принципом, тобто підрозділи створюва­лися для виконання якоїсь певної функції: розробок та досліджень, виробництва, маркетингу, фінансів та ін. Однак в тих випадках, коли виникає потреба оперативно реагувати на зміни зовнішніх умов, приймати майже миттєві рішення, функціональна організація ком­панії себе не виправдовує. Тому останніми роками ми стикаємося з постійно зростаючою тенденцією до подальшої децентралізації управління корпорацією. Це призводить до зменшення ієрархічності і зростання самостійності підприємницьких структур з різними формами багатофункціональних господарчих підрозділів.

Підрозділи залишаються частиною цілого організму компанії і в той же час є меншими за розмірами, але функціонально більш «повними», більш незалежними у розробці стратегії і гнучкими, а отже, і більш успішними. Вони визначають власну стратегію (на основі стратегії, розробленої головною компанією для корпорації в цілому), несуть відповідальність за прибутковість або за резуль­тати своєї діяльності. Відносини між підрозділами і вищим керів­ництвом, між самими підрозділами, підрозділами і службами за­безпечення регулюються контрактами.

На основі вищезазначеного можна виділити переваги про­цесу прийняття рішень, які забезпечуються децентралізованою структурою управління в корпорації:

• підвищується якість рішень, що приймаються;

• зменшується тривалість процесу прийняття рішень;

• слабшає тенденція до компромісу замість вирішення проблеми;

• вище керівництво корпорації стає вільним від щоденної оперативної роботи і має більше часу для вирішення стра­тегічних завдань;

• рішення приймаються на основі тісного взаємозв'язку із споживачами;

• спрощується процес прийняття стратегічних рішень через більш чітке уявлення про результати кожного підрозділу;

• менеджери отримують добру підготовку в підрозділах, щоб мати можливість обіймати посади в головному офісі.

Компанія може централізувати окремі функції, наприклад роз­робку загальної стратегії для підрозділів одного регіону, в той час як інші функції, наприклад адаптацію технології виготовлення продукції, її дизайн та маркетингову програму, повністю доручи­ти підрозділам. Деякі компанії обирають комбінований спосіб адап­тації та стандартизації: базова продукція збирається на одному заводі за стандартною схемою, а вже для адаптації до вимог місце­вих споживачів до базової моделі додаються окремі деталі.

Децентралізована система управління дозволяє приймати рішення швидше, ніж централізована. Це пов'язано з тим, що менеджери підрозділів аналізують ситуацію і приймають рішен­ня швидше, бо вони мають змогу бачити ситуацію «власними очима». Навіть якщо персонал головної компанії більш досвід­чений і кваліфікований, витрати на передавання інформації та ризик її зміни під час обміну можуть бути невиправдані.

Під час передачі повноважень щодо прийняття тих чи інших рішень підрозділам міжнародна корпорація обов'язково враховує, скільки часу потрібно філіалам для отримання допо­моги від головної компанії (залежно від швидкості прийняття рішень). Сусідні філіали можуть користуватися допомогою ча­стіше, ніж більш віддалені.

Повна децентралізація та централізація управління - це крайні випадки. Жодна з компаній не приймає рішень виключ­но на рівні головної компанії або структурних підрозділів: місце прийняття рішень може залежати від виду продукції, країни, функцій і т.д. Крім того, у разі виникнення спірних питань, від вирішення яких багато чого залежить, менеджер підрозділу має право проконсультуватися з менеджерами інших підрозділів чи з менеджерами, які стоять на рівень вище за ієрархією.