Тема 7. Управління і комунікації в міжнародних корпораціях

1. Організація системи управління міжнародних корпорацій

2. Основні структури управління міжнародних корпорацій

3. Комунікаційний процес в міжнародних коропраціях

1. Організація системи управління міжнародних корпорацій

Останні два десятиріччя визначені бурхливим розвитком міжнародних економічних зв'язків. Виникли вільні економічні зони й посилилась роль міжнародних (мультинаціональних) корпорацій (МНК). Слід зазначити, що МНК стають зараз усе більш реаль­ною економічною силою. Так, на частку їх внутрішньокорпораційного обігу припадає близько 1/3 усього міжнародного капі­талістичного експорту.

Мультинаціональні (міжнародні) корпорації (МНК) визначаються як корпорації, що є національними за капіталом, але інтернаціональними за сферою своєї діяльності, яка здійснюється за кордоном відпо­відно до місцевих законів і особливостей.

Кожна міжнародна корпорація (МНК) має кілька рівнів управління, які мають різні владні повноваження і відповідальність. Розподіл цих повнова­жень закріплюється в організаційній структурі управління. Цим визначаються й обсяги інформації, необхідної кожному рівню для планування та контролю своєї діяльності. Виходячи із потреб, проектуються також способи комунікацій. Отже, склад нагромаджуваних даних, способи їх обробки й надання повинні відповідати і мак­симальною мірою задовольняти вимоги організаційної структу­ри управління МНК.

Кадри, що здійснюють керівництво МНК мають дворівневу структуру.

Головний рівень, або рівень штаб квартири мультинаціональної (міжнародної) корпорації потребує фахівців, які спроможні управляти різними закордонними і регіональними операціями фірми, здійснювати координацію її окремих підрозділів.

Рівень дочірніх компаній, філій, спеціальних підрозділів МНК висуває вимоги щодо фахівців, які спроможні керувати діяльністю підприємства всередині кожної з країн, де розташована філія. При цьому, незважаючи на те, що, як правило, закордонні філії набагато менші за розмірами, ніж батьківські фірми, їхні керівники нерідко змушені виконувати функції, характерні для вищої ланки керівництва. Це озна­чає, що вони повинні бути фахівцями з усіх питань, виконуючи широ­ке коло різноманітних функцій, проводячи більше часу на роботі та віддаючи велику його частину міжнародним зв'язкам з діловими кола­ми, урядом і широкою громадськістю, а також діловим зустрічам за межами компанії.

У країні базування керівники підрозділів, що порівню­ються за масштабом прибутку або витрат, можуть виконувати завдання керуючого середнього рівня, не набуваючи достатньо широкого досві­ду, необхідного для посади головного керівника закордонної філії.

Персонал компанії, що виконує міжнародні функції, найчастіше зобов'язаний також взаємодіяти з високопоставленими офіційними осо­бами в закордонних країнах.

Такі види діяльності, як переговори про будівництво нових або розширення наявних виробничих потужностей, продаж технології й оцінювання фінансових умов, вимагають від керів­ників компанії під час їхніх поїздок в інші країни взаємодії на високих рівнях.

Багато в чому їхні завдання є навіть більш важкими, ніж завдан­ня керівників філій, оскільки їм припадає знаходитися вдалині від дому протягом тривалого або невизначеного періоду в спробах завоюва­ти довіру і встановити стосунки з потрібними офіційними особами не в одній, а в багатьох країнах.

Навіть якщо вони не стикаються з усіма труднощами закордонних відряджень, все ж, очевидно, відчувають дис­комфорт від виконання своїх міжнародних обов'язків, якщо високо піднялися по ієрархічній градації, маючи до цього досвід роботи лише у вітчизняних відділеннях корпорації.

Способи організації діяльності системи управління

МНК може організовувати свою діяль­ність, включаючи закордонну, шляхом використовування одного з наступ­них способів.

Створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних операцій.

До його компетенції входить управління операціями виключно на зовнішньому ринку. Як правило, цей підрозділ здійснює свою діяльність незалежно, а за підсумками може порі­внюватися з іншими підрозділами МНК, які здійснюють опера­ції лише на внутрішньому ринку.

Розподіл діяльності за функціональною ознакою.

У цьому ра­зі в корпорації виділяються окремі функціональні напрямки: ви­робництво, збут, облік та ін. Саме за цими функціями здійснює­ться централізований контроль.

Так, віце-президент корпорації зі збуту, штаб-квартира якої розташована в США, відповідати­ме за всі маркетингові операції, в тому числі за межами США. Віце-президент з виробництва відповідає за його організацію в усіх без винятку філіях корпорації. Така форма організації виро­бництва не набула поширення; вона властива галузям з вузькою номенклатурою продукції. Сюди відносять насамперед видобув­ні галузі: нафтовидобувну, вуглевидобувну та ін. Способи видо­бування й збуту нафти або вугілля не дуже відрізняються в різ­них країнах, тому керівництво може здійснюватися централізо­вано зі штаб-квартири.

Розподіл діяльності за виробничо-технологічними напрямками.

Ця форма організації є результатом інтеграції внутрішніх і зовні­шніх операцій. У корпорації виділяють кілька основних виробни­чо-технологічних ліній, кожна з яких займається виробництвом і збутом того чи іншого виду продукції.

Продукція може реалізову­ватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом, незалеж­но від того, яка частина продукції була реалізована на зовніш­ньому ринку. Така форма організації виробництва властива кор­пораціям, які мають широку й різноманітну номенклатуру про­дукції. Як приклад можна навести корпорацію «Du Pont».

Розподіл діяльності за регіональною ознакою.

Тут операції, які виконуються корпорацією, відокремлюються за регіонами (Північ­на Америка, Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається тоді, коли її операції на зовнішньому ринку не обме­жені одним регіоном або країною, а достатньо рівномірно розо­середжені в усьому світі.

Американські МНК в основному обме­жуються внутрішнім ринком і тому не використовують таку організацію своєї діяльності. Навпаки, вона нерідко притаманна європейським і японським корпораціям. Як приклад можна наве­сти швейцарську компанію «Nestle», яка займається виробницт­вом і збутом продукції з шоколаду і какао - бобів.

Використання матричної організаційної структури управлін­ня.

Ця форма організації виробництва є своєрідним поєднанням кількох зазначених форм (наприклад, генеральний менеджер французьким відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському регіону).

У корпорації «Union - Carbide» операції на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку й звітності здійснюється за функціональною ознакою.

У цьому разі діяль­ність регіональних відділень розглядається не як складова час­тина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяль­ність відокремлених структурних одиниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові результати.