2. Анализ «цепочки создания ценности».

Анализ «цепочки создания ценности» дает представление о взаимосвязи отдельных бизнес-процессов и позволяет проследить процесс формирования цены товара, которую потребитель готов платить:

1. входящая логистика: транспортировка сырья, материалов, комплектующих, изделий хранения, контроль на приеме

2. производство товаров и услуг, обработка, сборка, упаковка

3. исходящая логистика: реализация товара,

4. маркетинг: реклама, управление продажами, продвижение

5. обслуживание: обучение, ремонт, после продажное обслуживание

6. управление компаний и ее структурными подразделениями

7. управление трудовыми ресурсами

8. совершенствование технологий, научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность

Анализ «цепочки создания ценности должен ответить на следующие вопросы:

• Какие процессы добавляют наибольшую ценность для покупателя и являются ключевыми при разработке стратегического плана;

• Какие структурные подразделения оказывают наибольшее влияние на запросы клиента?

• Каким образом следует изменить управление и бизнес-процессами и организационную структуру компании, чтобы обеспечить ее конкурентоспособность?

Далее необходимо анализировать все расходы компании по конкретным звеньям стоимостной цепочки от получения материалов до изготовления продукции и ее реализации.

В результате формируются конкретные мероприятия по управлению затратами. Например, анализ цепочки создания ценности выявил, что в компании:

1. Сравнительно высокая стоимость сырья. Возможные действия:

• обсудить с поставщиками выгодные для вашей компании цели;

• помочь поставщикам снизить издержки;

• организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и нашей цепочкой за счет подключения их к нашей внутренней информационной системе;

• использовать более дешевые товары-заменители;

• организовать интеграцию «назад», создав подразделение внутри компании, которое поставляло тот же продукт или ту же услугу.

2. Сравнительно высокая стоимость сбыта. Возможные действия:

• Заставить дистрибьюторов снизить их маржу или отказаться от них;

• Организовать более тесную цепочку, например продажа через интернет;

• Провести интеграцию «вперед»;

• Выбрать более дешевые каналы сбыта.

3. Избыточно высокие затраты на стадии производства. Возможные действия:

• Сократить бюджет и рационализировать производственные операции

• Улучшить методы работы и технологический процесс, установив новое оборудование

• Попробовать убрать этапы

• Переместить производство в другие регионы

• Упростить дизайн

• Привлечь подрядчиков, так как вполне возможно, они сделают работу дешевле

3. Ключевые факторы успеха (кфу)

Ключевые факторы успеха – это характерные для данной компании факторы, приносящие ей преимущества.

Нельзя быть лидером по всем показателям развития компании, но из низ 3-4 должны выгодно отличаться, чтобы быть успешной и конкурентоспособной.

Определение важнейших среди всех факторов и показателей является важной частью стратегического планирования.

Для определения ключевых факторов исследуют все факторы:

1. Персонал

2. Производство

4. Маркетинг

5. Имидж

Следующий этап – поиск компаний-эталонов. Для этого изучается:

• сайты похожих компаний,

• отчетность,

• интервью руководителей,

• личные связи: посещение выставок, семинаров, конференций

• партнеры, дистрибьюторы и поставщики

На базе собранной информации необходимо принять решение о способах ликвидации разрыва между вашей компании и компанией-эталоном (набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы более гибким, наладить систему контроля качества).

Поиск ключевых факторов на основе сравнительного анализа позволяет четко сформулировать основные цели и способы достижения. Простое копирование чужого опыта не дает успеха, если этот опыт не будет развиваться в компании. Полезно использовать ABC-анализ (функционально-стоимостной анализ – Activity Based Costing) – метод бухгалтерского учета, который первоначально применялся для распределения косвенных и постоянных издержек.

Для разделения любой совокупности на три составляющие, которые оказывают различное влияние на результат. Используется для оценки влияния структуры выпускаемой продукции, товарных запасов на динамику развития компании. 20% наиболее реализуемых, 20 с меньшей скоростью, и 60 медленно реализуемые товары. Далее определяется вклад каждой группы в общий товарооборот в доход компании, в общую стоимость запасов.