6 Лекция. 07.10.2011

4. Портфельный анализ

Портфельный анализ позволяет выявлять и оценивать перспективы развития компании с целью вложения средств в наиболее прибыльные направления и сокращения или прекращения инвестиций в малоэффективные проекты. Необходимо, чтобы портфель компании был сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено сочетание выпуска традиционных товаров, приносящих прибыль с новыми товарами, нуждающимися в инвестициях. Прибыль от традиционных товаров перераспределяется в пользу выпуска перспективных товаров и, далее, когда перспективные товары станут традиционными, они будут являться источником прибыли для нового поколения товаров.

Для портфельного анализа используются стратегически матрицы, которые образуются по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат. На координатах откладываются количественные и качественные характеристики рынка компания, а на пересечении образуются квадранты, которые отражают позицию компании на рынке. Матрицы имеют двойное название – по имени разработчика и по содержанию.

1. Матрица Boston Consulting Group (BCG) – темпы роста рынка и доля рынка;

Матрица БКГ позволяет классифицировать каждый продукт компании по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста в отрасли. Она дает возможность определить, какие продукты компании занимают ведущие позиции по сравнению с конкурентами.

Относительная доля рынка определяется его долей рынка, деленной на долю рынка самого крупного конкурента. (Если продукту принадлежит 20% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 40%, то относительная доля данного бизнеса составляет 0,5)Темп роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий год к объему ее реализации за предыдущий год и выражается в процентах. Темп прироста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. От 5-10% - средние, менее 5%- небольшие темпы прироста.

В основе лежит учет эффекта масштаба: при каждом удвоении объема производства издержки на единицу выпускаемой продукции уменьшаются на фиксированный процент. Темп снижения издержек на единицу товара изменяется от отрасли к отрасли.

Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля продукта на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль. Для монополистов норма прибыли обычно = 50%. Для лидеров с долей рынка 40% норма прибыли = 30 и более %. Для середняков и аутсайдеров с долей рынка менее 10% норма прибыли составляет 10 и более %.

«Звезды» Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Требуют больших инвестиций, проедают большую часть того что зарабатывают. стратегия: сохранение лидерства.

«Дойные коровы» Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Генераторы денежных ресурсов, т.к. не требуют больших инвестиций, потому что рынок растет медленно. За ними нет серьезной перспективы. стратегия: получение максимальной прибыли.

«Трудные дети» Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Их необходимо изучать. В перспективе они могут стать звездами. стратегия: инвестирование и избирательно развитие.

«Собаки» Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться. стратегия: малая активность или уход с рынка.

Сбалансированный товарный портфель обычно включает несколько товаров – «коровы» две-три «звезды», три-пять «трудных детей» для будущего развития и минимального количества товаров «собак».

2. Матрица General Electric &Kinsey (GE/MCKINSEY) - привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса.

Модель консалтинговой компании MCKinsey была разработана для компании «Дженерал Электрик» в результате проведения сравнительного анализа 300 предприятий и изучали 40 видов товаров.

В основе построения матриц Мак-Кинси лежит оценка долгосрочной привлекательности всех видов бизнеса и конкурентных преимуществ бизнес-единиц. Долгосрочная привлекательность – это будущая прибыль от предполагаемых инвестиций. Все виды бизнеса рассматриваются как кандидаты на инвестиции. Делается оценка влияния их развития на будущую прибыль.

Используются 15 показателей:

Конкурентные преимущества:

1. Относительная доля рынка;

2. Рост доли рынка;

3. Охват дистрибьюторской сети;

4. Квалификация персонала;

5. Преданность потребителя продукции фирмы;

6. Технологические преимущества;

7. Патенты, ноу-хау;

8. Маркетинговые преимущества;

9. Гибкость.

Рыночная привлекательность:

1. Темп роста рынка;

2. Дифференциация продукции;

3. Особенности конкуренции;

4. Ценность потребителя;

5. Норма прибыли в отрасли;

6. Преданность потребителей торговой марке.

Оценка привлекательности рыночных позиций компании

Критерии	Низкая	Средняя	Высокая
Темп роста рынка	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Конкуренция	Олигополия	Структурировання конкуренция	Распыленная конкуренция
Возможности ценовой конкуренции	Сильно дифференцирован	Слабо дифференцирован	Товар стандартизирован
Численность конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200
Длительность ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет

Оценка конкурентоспособности

Факторы	Оценка конкурентоспособности
Относительная доля рынка	Менее1/3 лидера	Более1/3 лидера	Лидер
Издержки	Выше прямого конкурента	Равны прямому конкуренту	Ниже прямого конкурента
Относительные свойства	Стандартизированный товар	Слабо дифференциированный товар	Уникальный товар
Метод продаж	Посредник не контролирует	Посредник контролирует	Прямые поставки

Предполагается три вариант идеального бизнес портфеля.

1. «Победителей» с сильными по конкурентоспособности видами бизнеса с высокой долей рынка. Такой портфель содержит большое число стабильных крупных «победителей»

2. «Роста» с высокими темпами роста и умеренной прибыльностью. Имеются стабильные «победители» для поддержания формирующихся победителей.

3. Сбалансированный портфель характеризуется равным числом «победителей» на стадии зрелости и формирующихся «победителей»

Рассматривается 4 вида несбалансированных портфелей:

1. с большим количеством низкорентабельных видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла, испытывающих нехватку прибыли для роста;

2. с избытком низкорентабельных видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла;

3. с избыточным числом стабильных видов бизнеса без инвестиций в развитие;

4. с изобилием развивающихся видов бизнеса, испытывающих нехватку финансовых средства.

Эта модель дает рекомендации для разработки стратегического плана - увеличить инвестиции на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, когда имеются преимущества на рынке, а в противном случае –сокращать инвестиции.