3. Роль кадрового маркетинга.

Кадровый маркетинг — вид управленческой деятельнос­ти, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

Концепция маркетинга персонала — это подход, в соот­ветствии с которым осуществляется деятельность по выявле­нию потребности в персонале и поиску путей по ее удовлет­ворению.

Выделяют две основополагающие концепции маркетинга персонала:

• первая предполагает рассмотрение задач персонал-марке­тинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Данный вид персонал-маркетинга опирается на рыночное мышле­ние, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами;

• вторая предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы уп­равления персоналом. Эта функция направлена на выявле­ние и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через ком­плекс задач управления персоналом (планирование потребнос­ти, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.).

В узком смысле кадровый маркетинг предполагает выде­ление специфической деятельности службы управления персоналом. Эта деятельность относительно обособлена от дру­гих задач кадровой работы и включает анализ внешних и внут­ренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности.

Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, раз­витие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов.

Внутренние факторы — это цели организации, ее финан­совые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кад­ровой потребности.

Основные направления кадрового маркетинга можно опре­делить по аналогии с общим маркетингом.

Цель маркетинга персонала — владеть ситуацией на рын­ке труда для эффективного покрытия потребности в персона­ле и реализации тем самым целей организации.

Задачи маркетинга персонала:

1. исследование рынка для установления текущих и пер­спективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2. изучение развития производства для современной под­готовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

3. поиск и приобретение персонала, характеристики ко­торого соответствуют требованиям, предъявляемым органи­зацией.

4. Совершенствование профессиограмм, моделей, должностей.

Стратегическое направление антикризисного управления персоналом — разработка и совершенствование профессио­грамм, т.е. определение комплекса качеств, которыми дол­жен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих профессий, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

При оценке профессиональных и личных качеств человека наиболее распространены субъективизм и предвзятость, а так­же принятие в расчет сомнительного качества документов: ха­рактеристик, аттестаций, рекомендаций и т.п.

Методика оценки с применением профессиограмм значи­тельно ослабляет эти негативные проявления в процедуре оценки работников, позволяет последовательными действия­ми с применением соответствующих инструментов создать предпосылки для всесторонней и справедливой оценки труда и поведения персонала. Работа предусматривает определенные этапы:

1. этап — выработка массива критериев (признаков). Для определения требований к должности подбираются признаки. Для оценки профессионально-личностных качеств работника следует определить критерии;

2. этап — отбор необходимого количества критериев.

В дальнейшем идут формирование профессиограммы и непосредственная работа с ней.

На первом этапе эксперты или подготовленные специали­сты вырабатывают для рассматриваемой должности (рабоче­го места) массив оценочных признаков, характеризующих именно эту должность и отличающую ее от другой.

Варианты отбора признаков подразделяются:

1. на инструментальные (матрица парных сравнений, си­стема определяющих связей, другие тренинги);

2. на методы экспертного отбора;

3. на методы деловых игр.

На втором этапе проводится отбор необходимого количе­ства нужных признаков для дальнейшей работы.

Самая сложная и трудоемкая работа в процедуре оценки — наработка массива этих признаков (первый этап). Когда на­работано большое количество признаков, очень важно прове­сти их сортировку: определиться, какие из них необходимо оставить, а от каких можно отказаться, т.е. производится со­ответствующая их классификация.

Признаки и критерии оценки подразделяются исходя из их содержания и предназначения на базовые (определяющие) и неглавные (сопутствующие).