2. Управління закупівлями. Планування потреби підприємства в матеріальних ресурсах

Планування потреби – одне із завдань управління закупівлями. При її виконанні можуть використовуватися елементи стратегій управління і контролю за рівнем запасів, дані планів виробництва, продажу, проведення маркетингових заходів, методи прогнозування витрати (попиту), а також різні способи опису потреби.

Існує значне число методик визначення кількості матеріалів, що необхідна для виробництва продукції, та періодичність її одержання від постачальників. Потребу в матеріалах можна розраховувати, розглядаючи певну програму виробництва кінцевого продукту, тобто виходячи з залежного попиту. Передбачуваний порядок визначення потреби відповідає маркетинговій концепції планування випуску та реалізації продукції, забезпечує адаптацію компанії до мінливих зовнішніх умов і потреб клієнтів.

При визначенні потреби в матеріалах принципово відрізняються наступні підходи:

• розрахунок потреби в матеріалах розпочинається тільки тоді, коли вона виникає, наприклад, при надходженні замовлень споживачів;

• розрахунок на основі відомої витрати використаних матеріалів.

Другий підхід використовується у тих випадках, коли час постачання, який вимагається клієнтом, менший, ніж цикл відновлення складських запасів.

Поряд з цими двома підходами існують три методи розрахунку матеріалів:

• детермінований (в даному випадку відомі період виконання замовлення, і, відповідно, потреба в матеріалах по кількості та термінам);

• стохастичний (основою для розрахунку є математико-статистичні методи, що дають очікувану потребу);

• евристичний (потреба визначається на основі досвіду працівників).

Вибір того чи іншого методу залежить від профілю підприємства, можливостей замовника, типу виробів, наявності та виду складів, системи контролю за станом запасів. На цей процес також впливає складність кінцевого продукту, зміст комплектуючих та матеріалів.

Детермінований метод. При аналітичному підході розрахунок йде від виробу (його специфікації) по щаблях ієрархії зверху вниз, на противагу синтетичному методу, при якому розрахунок виходить з деталей і ступеня їх застосовності на окремих щаблях ієрархії.

При всіх способах детермінованого визначення потреби особливо важливо встановлення часу споживання тих чи інших матеріалів:

• матеріали повинні бути в наявності в найбільш ранній термін з тим, щоб цикл їх надходження та первинної обробки не збільшував цикл виготовлення виробу;

• деталі повинні бути своєчасно готові, щоб залишався необхідний час для складання;

• покупні вироби повинні бути замовлені з урахуванням очікуваного часу поставки.

Потребу підприємства та його окремих підрозділів в матеріально-технічних ресурсах визначають як на основі методів прямого розрахунку, так і завдяки іншим методам.

Для визначення потреби основного виробництва в матеріальних ресурсах методом прямого розрахунку використовують формулу:

Р_ij = В_планj × H_ij, (1)

де Р_ij – потреба в матеріалах і-го виду для виробництва j-го виробу, в натуральних одиницях виміру;

В_планj – запланований обсяг випуску виробів j-го виду, штук, комплектів (визначається виходячи із замовлення споживачів (посередників));

H_ij – норма витрати матеріалів і-го типу для виробництва одиниці j-го виробу, в натуральних одиницях виміру на одиницю виробу (максимально допустимий обсяг сировини, матеріалів для виготовлення одиниці готової продукції).

Норма витрати матеріалів (H_ij) складається з корисної частини матеріалів (КЧ), яка повністю трансформується у майбутній виріб, і відходів (В) у вигляді обрізків, стружки, тирси, які не можуть застосовуватися в основному виробництві, а тому підлягають збору і утилізації в допоміжному виробництві або зовнішніх користувачів:

Н = КЧ + В. (2)

Питома вага корисної частини у нормі витрат має бути якомога більшою, тобто наближатися до 100 % або до одиниці.

Прогресивність норми витрат (ПН) визначається наступним чином:

ПН = КЧ / Н ≤ 1. (3)

Метод прямого розрахунку є доволі простим і дає правильні результати, але його недоліком слід вважати обов’язкову наявність великої кількості норм витрат матеріальних ресурсів на кожний виріб. Тому в багатьох випадках використовують модифікацію цього методу, визначаючи потреби за аналогією або за типовими представниками.

Розрахунок потреби в матеріалах, інструменті, паливі, запасних частинах та інших видах ресурсів для допоміжного виробництва також виконують виходячи з планового обсягу виробництва і норм витрат таких матеріально-технічних ресурсів.

У разі наявності у працівників відділу матеріально-технічного постачання масивів статистичних даних про споживання підприємством матеріальних ресурсів за три і більше попередніх років можна прогнозувати потребу в ресурсах за допомогою методів стохастичного визначення, а також евристичного методу.

До стохастичних методів визначення потреби в ресурсах належать:

• апроксимація середніх значень;

• експоненціальне вирівнювання величин;

• регресивний аналіз.

Метод апроксимації дуже простий, але він не дає точного результату, оскільки лише поширює наслідки споживання підприємством матеріальних ресурсів у минулому на майбутнє. Цей метод базується на розрахунках простої середньої величини потреби в ресурсах, ковзної та зваженої середньої величини. Метод експоненціального вирівнювання величин полягає в тому, що вагомість обсягів потреби в ресурсах у минулі часи коригується за допомогою так званого фактора «α». Метод регресивного аналізу – це графічне зображення обсягів потреби залежно від часу споживання ресурсів і побудови кривої, що прирівнюється до відомих у математиці ліній – параболи, еліпсу, косинусоїди тощо.

Евристичний метод – це визначення потреби на перспективу виходячи з досвіду працівників відділу матеріально-технічного забезпечення (МТЗ). Цілком зрозуміло, що цей метод застосовують лише в тому разі, коли немає ані статистичної інформації, ані часу на детальний розрахунок.

Визначивши потребу в сировині, основних і допоміжних матеріалах, слід встановити обсяги закупівлі (О_закуп.) таких ресурсів у товаровласників, виходячи з такої формули:

О_закуп. = Р – З_поч. + З_кін. – О_вл.вир. – М_{вн.ресурс.}, (4)

де Р – потреба в матеріальних ресурсах, нат. одиниць;

З_поч. – перехідний на початок наступного періоду залишок матеріалів на складах підприємства, нат. одиниць;

З_кін. – залишок матеріалів на кінець наступного періоду, нат. одиниць;

О_вл.вир. – обсяг ресурсів власного виробництва, якщо на підприємстві є можливість виготовити окремі види інструменту, обладнання, комплектуючих виробів;

М_{вн.ресурс.} – мобілізація внутрішніх резервів використання ресурсів, нат. одиниць.

Перехідний залишок матеріалів розраховують таким чином:

З_поч. = З_факт. + Н_очік. – В_очік. , (5)

де З_факт. – фактичний залишок матеріалів на добу розрахунку, нат. одиниць;

Н_очік. – очікуване надходження матеріалів від товаровласників до кінця поточного періоду, нат. одиниць;

В_очік. – очікуване використання матеріалів на підприємстві до кінця поточного періоду, нат. одиниць.

Що стосується обсягу ресурсів власного виробництва (В_очік.), то фахівці з логістики разом з технологами та іншими спеціалістами повинні визначати доцільність такої діяльності за принципом MOB («make or buy», «виробляти або купувати»).

Мобілізація внутрішніх ресурсів може здійснюватися на підприємстві шляхом економії сировини і матеріалів за рахунок скорочення норм витрати матеріалів, зниження ваги виробів, запровадження матеріалів-субститутів, використання відходів виробництва тощо.

Таким чином, обсяги закупівлі потрібних ресурсів підприємству можуть бути нижчими, ніж потреба в ресурсах. На практиці обсяги закупівлі дуже часто збігаються з потребою, а тому фахівці з логістики зазвичай закуповують усе те, що потрібно підприємству на наступний період.

3. Вибір постачальника. Проблема «виробляти або купувати»

Процес закупівель включає низку певних, логічно пов’язаних видів робіт. Після визначення потреби і опису її з точною дефініцією потрібних характеристик, кількості та якості товарів та послуг, можна виділити наступні стадії закупівель: складання заявок, аналіз заявок, вибір постачальника, розміщення замовлень, аналіз замовлень, виконання замовлень.

Складання заявок. Заявки містять інформацію про те, яка кількість матеріалів необхідна, коли вони повинні бути поставлені. Заявки складаються таким чином, щоб очікувані потреби у необхідних матеріалах випереджали фактичну потребу в них. Час між розміщенням замовлення і отримання по ньому матеріалів називається часом випередження. Завчасне подання заявок послаблює негативний вплив непередбачуваних затримок у постачанні. У той же час, збільшення періоду випередження призводить до зростання розмірів матеріальних запасів, що пов’язано з необхідністю забезпечення безперервної роботи.

Аналіз заявок. На основі отриманих заявок проводиться аналіз споживчих властивостей необхідних матеріалів з використанням методів функціонально-вартісного аналізу та конструювання вартості, мета якого зводиться до забезпечення мінімальних витрат за кожним видом матеріалів. Працівники відділу матеріально-технічного забезпечення повинні проаналізувати заявки, що надійшли, та запропонувати такі варіанти закупівель, які зможуть привести до зниження вартості замовлень.

Вибір постачальника. Коли обсяг закупівлі матеріально-технічних ресурсів визначено, потрібно розпочинати розробку логістичних ланцюгів, тобто здійснювати вибір форм постачання. Часто виникає необхідність прийняти рішення про те, чи закуповувати ті чи інші матеріали, комплектуючі вироби, деталі або виробляти самому (проблема «виробляти або купувати»). Для прийняття такого рішення необхідно зіставити витрати на закупівлю та на власне виробництво, а також ряд інших факторів.

У цілому витрати на закупівлю визначаються ціною постачальника. Необхідно також врахувати витрати на оформлення замовлення; транспортування, страхування та упаковку; складування; обробку (переробку, сортування тощо); оплату персоналу, пов’язаного із закупівлями. Витрати на виробництво складаються із вартості сировини, енергії, робочої сили, зберігання та накладних витрат. Порівнюючи витрати на власне виробництво за кожним матеріалом (деталі, виробу) з витратами на закупівлю, можна прийняти рішення.

Рішення на користь власного виробництва може бути прийняте і без допомоги розрахунків, наприклад, якщо є впевненість у тому, що підприємство здатне використати свої основні фонди і персонал більш ефективно, організувавши виробництво деяких деталей, необхідних для виготовлення кінцевої продукції, скоротивши, крім того, витрати на сировину, робочу силу, енергію та складські приміщення.

Таким чином, рішення про власне виробництво або постачання зі сторони залежить не тільки від витрат. Рішення на користь закупівель комплектуючих і відповідно проти власного виробництва може бути прийняте, якщо:

- потреба в комплектуючому виробі невелика;

- існує велика гнучкість у виборі можливих джерел постачань і виробів-замінників;

- відсутні необхідні для виробництва комплектуючих потужності;

- відсутні адміністративний або технічний досвід для виготовлення потрібних виробів.

Рішення проти закупівель і на користь власного виробництва приймається тоді, коли:

- потреба в комплектуючих виробах стабільна і досить велика;

- існуючи постачальники не можуть забезпечити необхідних стандартів якості виробів;

- необхідно зберігати комерційну таємницю в області технології виробництва;

- комплектуючі вироби можуть бути виготовлені за існуючих виробничих потужностей.

При великому обсязі закупівлі ресурсів виправдовує себе прямий ланцюг – транзитна форма постачання, коли підприємство-споживач одержує матеріали безпосередньо від постачальника, що суттєво скорочує транспортно-заготівельні витрати і час доставки вантажу. При обсязі, який менше, ніж діючі транзитні норми поставки матеріалів, більш ефективним є ешелонований ланцюг – складська форма постачання, тобто між споживачем і постачальником діє посередник.

Для техніко-економічного обґрунтування вибору форм постачання можна застосувати методику порівняння витрат:

КС^>_<(КС)(КК)С, (6)

де К — виробнича потреба підприємства;

С — транспортно-заготовчі витрати при складській формі постачання;

К — транзитна норма відвантаження;

С — транспортно-заготовчі витрати при транзитній формі постачання;

С — витрати на утримання одиниці запасу.

Перевагу слід надавати такій формі постачання, завдяки котрій сукупні витрати знижуються.

Коли визначена раціональна побудова логістичного ланцюга – форма постачання, слід переходити до вибору товаровласників.

Якщо підприємство вирішило, що виробляти який-небудь виріб власними силами недоцільно, то організовується пошук та оцінка пропозицій від потенційних постачальників. Найбільш поширеними та ефективними способами є конкурсні торги (тендери) та письмові переговори між постачальником та споживачем.

Фахівці з закупівельної логістики можуть самостійно знаходити товаровласників на підставі реклами й оферт, які надходять на підприємство. Основним джерелом отримання відомостей про необхідні матеріали і їх постачальників є особисті контакти з "продавцями"; оголошення, що поміщаються в рекламних журналах; опис товарів, який дається в торгових проспектах; листування, відвідування підприємств та вивчення досвіду з використання продукції, що поставляється. Інтернет також являє собою швидко зростаючий інформаційний банк даних.

В результаті аналізу всіх цих джерел складається список потенційних постачальників, що користуються довірою, при цьому враховуються якість матеріалів і послуг, що надаються, рівень цін і дотримання термінів поставки. До інших критеріїв відносяться віддаленість постачальника від споживача, терміни виконання поточних і екстрених замовлень, наявність резервних потужностей та організація управління якістю продукції у постачальника, психологічний клімат у трудовому колективі, здатність забезпечити поставку запасних частин протягом усього терміну служби обладнання, що постачається (для машинобудівної продукції), кредитоспроможність і фінансове становище постачальника і т.п. Підприємство визначає для себе найбільш значимі критерії залежно від специфіки своєї діяльності.

З метою підвищення об'єктивності оцінки потенційного постачальника фірми нерідко вдаються до послуг спеціалізованих агентств, одна з функцій яких – підготовка довідок про постачальників, в тому числі з використанням неформальних каналів (в США, наприклад, такі послуги надає фірма Dun & Bradstreet). У цих довідках дається, зокрема, оцінка фінансового стану постачальника за наступними показниками: відношення ліквідності постачальника до суми боргових зобов'язань; відношення обсягу продажів до дебіторської заборгованості; відношення чистого прибутку до обсягу продажів; рух готівки; оборотність запасів та інші. За умовами замовлення така довідка призначена для використання виключно замовником і не підлягає передачі іншим фірмам. При вирішенні завдання вибору і оцінювання постачальника використовуються експертні системи, автоматизовані програми оцінки якості роботи (наприклад, IBM Computerised Vendor Selection System), методи дослідження операцій, але остаточний вибір постачальника є в тій чи іншій мірі вольовим актом особи, що приймає рішення.

Список постачальників зазвичай складається з кожного конкретного виду матеріалів, що поставляються. Після цього залишається встановити контакт з відповідними підприємствами і отримати від них пропозиції за ціною і термінами поставки.

Використання повного списку постачальників, який постійно уточнюється, дозволяє встановити більш низькі ціни і отримати послуги, якість яких є вищою. При цьому слід здійснювати постійний пошук нових джерел надходження матеріалів і регулярно перевіряти виконання договірних зобов'язань традиційними постачальниками. Великі замовлення доцільно розміщувати між двома і більше постачальниками з тим, щоб перевірити конкурентоспроможність основного постачальника і забезпечити безумовне виконання замовлення. Деякі постачальники пропонують особливі умови співпраці: надання специфічної технічної допомоги; надання своїх програм підготовки фахівців і т.д., що робить вигідним укладання відповідних контрактів.

Оцінювання якості роботи вже відібраного постачальника проводиться за підсумками його діяльності за рік, півріччя і т.д. за участю різних зацікавлених підрозділів фірми – постачальницьких, технологічних, конструкторських. Оцінювання може проводитися обчисленням рейтингу постачальника за заздалегідь розробленою шкалою оцінок якості роботи за різними параметрами. Якщо рейтинг постачальника нижче допустимої величини, то договір поставки підлягає розірванню.

Обравши саме того товаровласника, котрий заслуговує найбільшого загального рейтингу, необхідно звернути увагу на транспорт – перевізника матеріальних ресурсів. Свої послуги щодо перевезення ресурсів від постачальників до підприємства - споживача пропонують залізничний, автомобільний, річковий, морський та повітряний транспорт. Сьогодні разом з державними транспортними організаціями працюють приватні та орендні підприємства автомобільного, річкового, морського і повітряного транспорту. Перевагу слід надавати тому перевізнику, котрий надає свої послуги за нижчим тарифом, з найменшими втратами часу по транспортуванню вантажу від відправників до одержувача.

Наступний етап в логістичній діяльності підприємства – укладання договорів і контрактів з постачальниками і перевізниками. Обравши постачальника, необхідно укласти з ним договір купівлі-продажу, договір поставки чи контракт. Договір купівлі-продажу поширюється лише на наявні товари, що є у продавця. Договір поставки включає як наявні товари, так і товари майбутнього виготовлення. Якщо підприємство-споживач укладає договір з посередницькими організаціями або з постачальниками, що розташовані за межами нашої країни, договір має назву контракту.

Договори, контракти або замовлення на поставку містять обумовлені сторонами відомості про назву, асортимент і обсяг матеріальних ресурсів – об’єктів купівлі-продажу за цінами, обумовленими обома сторонами. Зазначаються умови продажу за системою Інкотермс (EXW, CPT або інші), визначено вид і порядок подальшої експлуатації тари, у якій постачальник відправлятиме матеріальні ресурси споживачеві. Доцільно заздалегідь передбачити порядок матеріалоруху – за традиційною схемою до приймального майданчика підприємства-споживача або за концепцією JIT одразу у виробництво – у цех, на робочу ділянку. Нарешті, у договорах і контрактах слід передбачити форс-мажор і відповідальність сторін за порушення взаємних зобов’язань з постачання.

Фахівці з закупівельної логістики оформлюють на кожного з постачальників картку і контролюють виконання поставок за строком, обсягом і асортиментом.

Логістика постачання неможлива без планування і організації перевезень матеріально-технічних ресурсів від постачальників до підприємства-споживача. Саме тому працівники відділу постачання повинні, виходячи з умов договору (контракту), вступати в стосунки з транспортом. Наприклад, якщо в договорі передбачено продаж матеріалів на умовах EXW, то споживач обов’язково повинен замовити залізничний, автомобільний або інший вид транспорту для перевезення вантажу до себе. Тому в більшості випадків працівники відділу МТЗ укладають угоди з транспортними організаціями і підприємствами усіх форм власності щодо переміщення потрібних матеріалів в необхідне місце з найменшими витратами часу, коштів і праці.

Розміщення замовлень. Закупівля матеріалів здійснюється по-різному в залежності від виду матеріалу та розміру замовлення. Закупівля унікальних машин та виробничого обладнання здійснюється на основі разових контрактів. Ціна, що встановлюється на обладнання, включає вартість його розробки, виробництва та монтажу. Закупівельна ціна на дешеві вироби, потреба в яких виникає доволі рідко, може перевищувати витрати, пов’язані з оформленням замовлення. У такому випадку доцільно відкрити у банку рахунок на постачальника. У разі постійного попиту на традиційно використовувані матеріали видається єдине замовлення на декілька позицій, що дозволяє відмовитися від необхідності складати індивідуальні замовлення. Контракт, що укладається на цій основі, виписується на однорідну продукцію, ціна на яку може встановлюватися один раз на рік, а поставки здійснюватися за вимогою протягом усього року. Оптимальний часовий режим поставок залежить від особливостей організації основного виробництва, тобто від моделі виробничої логістики. Зіставляючи загальні витрати, що утворюються при різних поєднаннях швидкості постачань і стабільності, визначають компромісний варіант системи постачання даного підприємства.

Аналіз замовлень. Розміри замовлень і тривалість періоду виконання цих замовлень контролюються відділом МТЗ для того, щоб встановити відповідність очікуваних строків поставок календарному плану. При цьому можливо внесення змін у календарні плани (в тому числі, і в плани-графіки випуску продукції), а в окремих випадках надається можливість зміни строків поставки матеріалів.

Виконання замовлень. Отримання замовлених матеріалів в обумовленій кількості та на прийнятних умовах – необхідна ознака завершення угоди. Після відповідного документального оформлення купівлі-продажу проводиться оплата. До кінцевої ціни можуть бути надані знижки за кількість, за готівковий розрахунок, спеціальні (за негайну оплату рахунків тощо).