4. Основні мікрологістичні концепції і системи

Для управління потоками матеріальних ресурсів, продуктів незавершеного виробництва і готових виробів можуть застосовуватися такі логістичні системи, які вже досить давно апробовані й впроваджені на багатьох підприємствах Японії, США та інших країн з розвиненою ринковою економікою:

• MRP-I (MaterialsRequirementsPlanning – планування потреби в матеріалах), MRP-II (ManufacturingResourcesPlanning – система планування виробничих ресурсів), що базуються на штовхаючому режимі просування предметів праці від первинної до кінцевої дільниць виробництва;

• KANBANiOPT(OptimizedProductionTechnology – оптимізована виробнича технологія), які тяжіють до тягнучого режиму матеріалоруху;

• комбіновані системи, що увібрали найкращі властивості вищезазначених логістичних систем (Lean production, KANBAN – MRP-II).

Внутрішньовиробничі логістичні системи MRP-I та MRP-II були в свій час сформовані на основі логістичної концепції «планування потреб/ресурсів» (requirements/resourceplanning, RP), розглянутої у попередніх темах. Концепцію RP часто протиставляють логістичній концепції JIT, маючи на увазі що на ній базуються логістичні системи «підштовхуючого» типу.

Однією з перших спроб практичного впровадження концепції JIT була розробка мікрологістичної системи KANBAN, яка використовується для ефективної організації виробництва, що потребує гнучкості, можливості швидкої перебудови, яка до того ж часто повторюється, здатності функціонування без страхових запасів. Дана система розроблена і реалізована вперше японською компанією «Toyota» наприкінці 60-х – на початку 70-х ХХ ст. Згідно цієї системи кожний виробничий підрозділ підприємства, включаючи лінії кінцевого складання, не маючи остаточно завершеного плану-графіка постачання сировиною, матеріалами або напівфабрикатами, одержує продукти праці в попереднього учасника виробництва згідно своєї реальної потреби у необхідному обсязі, асортименті й у потрібний час. Замовлення матеріальних ресурсів здійснюється за допомогою спеціальних карток (картка японською «Kanban»). Поширено два види таких документів – картки відбору (білого кольору) і виробничого замовлення (чорного кольору). У першій зазначається кількість деталей чи напівфабрикатів, які попереднім підрозділом виготовлені раніше і призначені для багатьох учасників виробництва. У картці виробничого замовлення вказують кількість деталей, вузлів, які потрібно виготовити (скласти) безпосередньо до замовлення.

Процес функціонування системи KANBAN відбувається наступним чином:

1) в центр обробки замовлень надходить замовлення на виготовлення певного виду товару;

2) даний центр формує чорну картку, в якій вказує назву, тип, параметри і кількість продукції, яку повинен виготовити останній за технологічним циклом підрозділ підприємства (ПЦ 2). Цю картку передають у відповідний підрозділ;

3) отримавши картку, працівник виробничого підрозділу підходить до контейнерів із матеріалами та напівфабрикатами, незначна частина, яких зберігається на "вході" в підрозділ (ПЦ 2), вибирає контейнери з потрібною кількістю виробничих компонентів, відкріпляє з контейнерів білу картку, залишаючи її тут же, і приступає до роботи;

4) працівник-вантажник бере залишену на "вході" в підрозділ (ПЦ 2) картку і рухається з нею до підрозділу (ПЦ 1), на "виході" якого знаходить контейнер з потрібною кількістю необхідних складових, при цьому він відкріпляє з даного контейнера чорну картку (залишаючи її тут же), прикріпляє до неї білу і переміщує контейнер на "вхід" підрозділу (ПЦ 2);

5) працівник підрозділу (ПЦ 2), виконавши замовлення, складає виготовлену продукцію у порожній контейнер на "виході" підрозділу (ПЦ 2) і прикріплює до нього чорну картку, яка була сформована на другому етапі;

6) працівник-вантажник переміщує контейнер з виходу підрозділу "ПЦ 2" на транспорт замовника, або, якщо замовлення повторюється, відкріпляє чорну картку, залишаючи її тут же, переміщає контейнер на склад готової продукції. В такому випадку цикл повторюється.

Завдяки впровадженню логістичної системи KANBAN кожен виробничий підрозділ підприємства має можливість працювати за власним ритмом. Використання системи KANBAN дозволяє значно поліпшити якість продукції, яка випускається; скоротити логістичний цикл, як наслідок, істотно підвищити обертання обігового капіталу фірм; знизити собівартість виробництва; практично виключити страхові запаси і значно зменшити незавершене виробництво. Недоліком даної системи управління є виникнення у виробництві так званих «вузьких місць», тобто ділянок, де нагромаджуються матеріальні ресурси у значному обсязі, а працівники не в змозі своєчасно їх переробити.

Система ОРТ («OptimizedProductionTechnology» – оптимізована виробнича технологія, відома також як «ізраїльський KANBAN»), розроблена американськими та ізраїльськими спеціалістами на початку 80-х рр., сприяла удосконаленню системи KANBAN. Вона передбачає комп’ютеризований обмін даними між замовниками і виробниками продуктів незавершеного виробництва. Основним принципом системи є виявлення «вузьких місць» або за термінологією авторів, – критичних ресурсів у запасах матеріалів, комплектуючих виробів, обладнання, а також персоналу і надання необхідної допомоги засобами виробництва і робочою силою.

Відповідно до системи ОРТ втрати критичних ресурсів вкрай негативно впливають на виробництво у цілому, а економія некритичних ресурсів реальної вигоди виробництву, з погляду кінцевих результатів, не приносить. Від ефективності використання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, у той час, як підвищення ефективності використання інших (некритичних) ресурсів на розвиток системи практично не впливає.

У системі ОРТ в автоматичному режимі вирішується ряд завдань оперативного і короткострокового управління виробництвом, у тому числі формування графіка виробництва на один день, тиждень. Під час формування оптимального графіка виробництва використовується критерій забезпеченості замовлень сировиною і матеріалами, ефективності використання ресурсів, мінімуму обігових коштів у запасах і гнучкості виробництва.

Ефект функціонування системи – в підвищенні виходу готової продукції, зменшенні виробничих витрат, скороченні виробничого циклу, зменшенні потреби у виробничих і складських площах, у підвищенні ритму відвантаження виготовленої продукції.

В останні роки на багатьох західних підприємствах набула поширення система управління матеріальними ресурсами «Lean production» (LP, «худе (виснажене) виробництво»), що найбільше пристосована до процесу виготовлення виробів поштучно або дрібними партіями. Ця концепція, власне кажучи, є розвитком концепції «JIT» і містить такі елементи, як система KANBAN і «планування потреб/ресурсів». Згідно системи LP необхідні виробничим підрозділам сировину, основні та допоміжні матеріали, предмети незавершеного виробництва здебільшого закуповують ззовні, ніж виробляють самотужки, і доставляють за методом «JIT» безпосередньо на робочі місця. Виготовлену продукцію значною мірою відразу передають замовникам, обходячи збутовий склад.

Сутність внутрішньовиробничої логістичної концепції «худе виробництво» виражається у творчому поєднанні таких основних компонентів:

• високої якості;

• невеликого розміру виробничих партій;

• низького рівня запасів;

• висококваліфікованого персоналу;

• гнучких виробничих технологій.

Концепція «худе виробництво» отримала назву, тому що потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво (менше запасів, часу на виробництво одиниці продукції), спричиняє менші витрати через брак і т.д. Таким чином, ця концепція поєднує в собі переваги масового (великі обсяги виробництва – низька собівартість) і дрібносерійного виробництва (розмаїтість продукції та гнучкість). Основні цілі концепції LP у плані логістики:

• високі стандарти якості продукції;

• низькі виробничі витрати;

• швидке реагування на зміну споживчого попиту;

• малий час переналагодження устаткування.

Ключовими елементами реалізації логістичних цілей в оперативному менеджменті під час використання цієї концепції є:

• зменшення підготовчо-заключного часу;

• невеликий розмір партій виробленої продукції;

• мала тривалість виробничого періоду;

• контроль якості всіх процесів;

• загальне продуктивне забезпечення (підтримка);

• партнерство з надійними постачальниками;

• еластичні потокові процеси;

• «тягнуча» інформаційна система.

Велику увагу в концепції «худе виробництво» приділяють загальній виробничій підтримці для того, щоб забезпечити стан безперервної готовності технологічного устаткування, практично виключити можливість його відмови, поліпшити якість його технічного обслуговування і ремонту. Поряд із загальним контролем якості ефективна підтримка дозволяє до мінімуму скоротити запаси незавершеного виробництва (буферні запаси) між виробничо-технологічними ділянками. Велику роль у реалізації цих завдань відіграє підготовка персоналу середньої та нижчої ланки виробничого і логістичного менеджменту.

Система LP націлює фахівців з промислової логістики на якомога тісніше співробітництво з постачальниками матеріальних ресурсів і напівфабрикатів, що сприяє скороченню часу і витрат на виготовлення виробів.

У концепції LP постачальники розглядаються як частина власної організації виробничої, маркетингової та логістичної діяльності, яка забезпечує досягнення місії компанії. Такий підхід до постачальників, що практично не вимагає вхідного контролю матеріальних ресурсів, робить їх справжніми партнерами у бізнесі і сприяє інтегруванню постачання в логістичну стратегію фірми.

Велике значення для реалізації концепції LP у внутрішньовиробничій логістичній системі має загальний контроль якості на всіх рівнях виробничого циклу. Як правило, більшість західних фірм використовують під час контролю якості своєї продукції концепцію загального управління якістю і серію стандартів ISO-9000.

Таким чином, основним недоліком «підштовхуючих» систем є необхідність створення і підтримання значних буферних запасів між виробничими підрозділами та етапами технологічного циклу. «Витягуючі» мікрологістичні системи, усуваючи надлишкові запаси, можуть ефективно функціонувати лише при відносно коротких виробничих циклах, точному прогнозуванні попиту та деяких інших виробничо-технологічних умовах.

Для усунення недоліків, властивих обом типам систем, були зроблені спроби поєднати їх в єдиному планово-виробничому і диспетчерському комплексі, що отримав назву KANBAN – MRP-II або MRP-III.

Комбінована система KANBAN – MRP-II повинна поєднувати переваги штовхаючого та тягнучого режимів матеріалоруху на підприємствах, що працюють з перервами, але випускають продукцію великими партіями. Ресурси, що замовляються цехом у попереднього учасника виробничого процесу відразу розповсюджуються по робочих місцях, завдяки чому цех обходиться без будь-яких запасів.

На підприємствах сезонного характеру така система управління ресурсами сприяє одночасно із заготівлею сировини прискоренню виготовлення виробів великими партіями.

Розглянуті основні мікрологістичні системи і концепції, які використовуються у виробництві, звичайно, не вичерпують усього їх різноманіття.

У зарубіжній практиці серед інших мікрологістичних концепцій останнім часом великого поширення набули різні варіанти концепції «demand-driven techniques» – DDT (реагування на попит). Ця концепція в основному розроблялася як модифікація концепції RP у плані поліпшення реакції на зміну споживчого попиту. Найбільш відомими є чотири варіанти концепції: «rules based reorder» (ROP), «quick response» (QR), «continuous replenishment» (CR) і «automatic replenishment» (AR).

У 90-ті роки посилилася увага до логістичних аспектів управління ресурсами підприємств, а саме до концепцій DRP (Distribution Resource Planning) і SCM (Supply Chain Management, також відома під назвоюLRP – LogisticRequirementsPlanning). Перша концепція орієнтована на управління розподілом продукції, друга – на управління логістичним ланцюгом (що включає повний цикл продаж – виробництво – закупівлі), причому в тісному взаємозв'язку всіх її компонент.

Однією з останніх тенденцій в бізнес-плануванні стало звернення посиленої уваги на якість обслуговування кінцевих споживачів продукції. Виробники повинні розробляти нові технології і бізнес-процеси, які б дозволяли їм задовольняти індивідуальні купівельні потреби й очікування, відповідати на ці потреби товарами і послугами, які представляють унікальну цінність для кожного покупця. Виробники повинні зробити часткову зміну в стратегії та інтегрувати покупця в центр процесу планування діяльності організації. Інтеграція покупця з ключовими бізнес-процесами організації змінює її стратегію і реалізацію цієї стратегії, вимагає нової моделі управління діяльністю: планування ресурсів, синхронізованого з покупцем.

Так зародилася концепція CSRP (Customer Synchronized Resource Planning).Використовуючи принцип CSRP, дистриб'ютор продукції здатний записати специфічні вимоги до продукту, зафіксувати ціну і автоматично послати цю інформацію до головної організації, де інформація про вимоги до продукту динамічно перетворюється в детальні інструкції з виробництва і планування.Створюється список матеріалів і комплектуючих для виробництва, автоматично визначаються виробничі маршрути, матеріали плануються і замовляються і, нарешті, створюється робоче замовлення. Критична для покупця інформація динамічно інтегрується в основну діяльність підприємства. Після цього інформація про існуючі уподобання покупця зберігається в центральній базі даних про споживачів, яку можуть використовувати підрозділи обслуговування покупців, технічного обслуговування, досліджень, планування виробництва та інші. Таким чином, діяльність підприємства синхронізується з потребами покупців.

В цілому застосування нових методологій управління ресурсами і бізнес-процесами підприємства дозволяє господарюючим суб'єктам впевнено себе почувати навіть в умовах суттєвої нестабільності ринку і мінливого макроекономічного оточення.