Компенсационный пакет организации и его составляющие.
Компенсационный пакет
орг-ции
Денежное вознаграждение
Соц трансферты (выплаты и льготы)
Базовая заработная плата (постоянная
часть) Надбавки
и доплаты (условно-постоянная часть) Дополнительные
выплаты (переменная часть)
Гарантированные государством
Предоставляемые организацией
Денежное вознаграждение действует на производительность труда. Соц пакет – ключевой фактор для удержания. Порядок и организация денежного вознаграждения (оплаты труда) персонала в орг-ции, как правило, регламентируются специальным Положением об оплате труда.
Постоянная часть денежного вознаграждения работника и ее основные элементы.
Должностной оклад представляет собой гарантированное денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику согласно трудовому договору (или какому-либо внутреннему нормативному документу орг-ции, к-рый увеличивает указанное в трудовом договоре вознаграждение) независимо от результатов труда. Следует отметить, что в связи с этой «независимостью от результатов труда», на практике должностной оклад сам по себе имеет не самое высокое мотивирующее воздействие для работника.
Определение уровня базового должностного оклада. Основные методы оценки труда (ранжирование, факторно-критериальный метод, тарификация, грейдинг).
Определяется должностной оклад работника в зависимости от целого ряда факторов:
уровня квалификации;
сложности выполняемой работы;
степени самостоятельности выполнения работ;
степени ответственности за руководство работой других сотрудников;
напряженности, вредности (в том числе опасности) труда;
стоимости жизни в регионе (городе, населенном пункте);
природно-климатических особенностей;
отраслевой специфики.
Определению уровня должностного оклада, как правило, предшествует оценка труда. Основными методами оценки труда являются:
1. Ранжирование. Ранжирование всех видов работ на основе некоего обобщенного фактора, как правило, «сложность работы». Например:
-
Ранг
Должности
1
Уборщица, охранник
2
Токарь, слесарь, сварщик
3
Начальник отдела, начальник цеха, бухгалтер
4
Начальник производства, главный бухгалтер
5
Заместитель генерального директора, генеральный директор
Самый простой и дешевый способ оценки труда и установления уровня должностного оклада, доступный для любой орг-ции. Ограничением является то, что данный метод может применяться только в относительно небольших организациях с узкой номенклатурой должностей работников. Кроме того, очень велика опасность субъективных догадок.
2. Балльный (факторно-критериальный) метод. Более формализованный количественный метод оценки труда. Включает определение нескольких компенсируемых факторов (например, ответственность, самостоятельность, умственные нагрузки), у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фактор присутствует в конкретном виде работ. Например, виды труда могут иметь 5 степеней ответственности. И каждой степени каждого фактора присваивается определенное количество баллов. После этого определяем, в какой степени каждый из компенсируемых факторов (например, ответственность) присутствует в работе, суммируем соответствующие баллы по всем факторам и получаем общую балльную оценку работы.
3. Метод классификации (градации) видов труда. Виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (классами), если в них входят только аналогичные виды труда (например, судебный исполнитель 4 категории), или разрядами, если в них входят виды труда, одинаковые по сложности, но отличающиеся по другим признакам. К данному методу относится и наиболее популярный способ определения размера должностного оклада, использующий систему тарифных разрядов. Разработка многоразрядной тарифной сетки – наиболее распространенная форма оплаты труда в большинстве стран мира.
Тарифная сетка представляет собой совокупность тарифных разрядов и тарифных коэффициентов. Каждой должности (профессии) в орг-ции присваивается свой тарифный разряд. Для обеспечения возможности профессионального роста работника внутри одной должности необходимо предусмотреть «вилку» разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени). Для каждого тарифного разряда устанавливается свой тарифный коэффициент. Размер должностного оклада определяется путем умножения тарифной ставки на тарифный коэффициент. Тарифный коэффициент показывает во сколько раз тарифная ставка данного разряда больше тарифной ставки первого разряда. Диапазон тарифной сетки определяется соотношением тарифных коэффициентов крайних разрядов.
Российские орг-ции в качестве ориентира используют государственную 18-ти разрядную тарифную сетку, утвержденную постановлением Правительства РФ от 14.10.92. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки».
Основные преимущества данного метода (тарифной сетки): наглядность и обоснованность при установлении уровня тарифных ставок и должностных окладов работникам орг-ции.
Конкретные размеры (уровни) должностных окладов определяются индивидуально каждой организацией, как правило, в зависимости от:
официальных фиксированных показателей (например, минимального размера оплаты труда, стоимости потребительской корзины);
стоимости данного вида работ (должностной позиции) на рынке труда;
«внутренней стоимости» (относительной важности, приоритетности, сложности) работ.
Современные системы стимулирования ориентированы, прежде всего, на рыночную стоимость работы (должностной позиции) и внутреннюю оценку важности работы для бизнеса, на содержание, сложность и уровень квалификации, требуемый для выполнения конкретной работы.
Грейдинг (от англ. grade – степень, ранг, класс) – система классификации должностных разрядов, в результате которой должности распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании. Грейдинг способствует построению системы управления персоналом. В соответствии с грейдом рассчитывается заработная плата сотрудников компании – как базовая часть оплаты труда, так и переменная часть зарплаты. В некоторых случаях грейды влияют на объем социального пакета работника.
1-й подход: Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.
2-й подход: Грейдинг работников, — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.