13. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс разработки стратегии управления персоналом организации.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ: ситуация на рынке труда, Развитие технологии, Особенности социальных потребностей, Развитие законодательства, Кадровая политика организаций-конкурентов

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ: Цели орг-ции, Финансовые ресурсы, Кадровый потенциал орг-ции

Разработка стратегии УП орг-ции представляет собой достаточно сложную задачу. Общей целью этого процесса является достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики УП и всей орг-ции. Основной фокус проблемы достижения соответствия концентрируется на соответствии внешнему и внутреннему контексту.

Внешнее соответствие означает, что стратегия УП соответствует общей стратегии, этапу развития, учитывает организационную динамику и отражает особенности орг-ции. Соответствие, отражающее связь между общей стратегией орг-ции и стратегией УП, также называется «вертикальной интеграцией». Walker: три типа процессов для разработки и реализации стратегии УП. Интегрированный процесс рассматривает стратегию УП как одну из функциональных стратегий в рамках общей стратегии орг-ции. В рамках процесса соответствия, стратегия УП разрабатывается параллельно с общей стратегией орг-ции. Самый распространенный: изолированный процесс, который предусматривает разработку самостоятельного плана действий в области персонала. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, либо одновременно с ним, либо предваряя его (и тогда является его частью), либо по его завершению.

Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных направлений политики УП орг-ции. В зарубежной литературе именуется «связыванием». Практические действия в составе «связок» должны быть скоординированы и внутренне согласованы, причем, чем больше, тем лучше это влияет на результат.

14. Основные подходы к классификации стратегий управления персоналом.

Существенную роль при выборе стратегии УП играет:

• определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги,

• специализация орг-ции,

• изменение вида трудовых отношений,

• развитие технологии и другие факторы.

Наиболее известны варианты классификации стратегий УП в зависимости от: типа конкурентной стратегии; типа общей стратегии орг-ции; стадии развития (этапа жизненного цикла) орг-ции; миссии орг-ции; способа реализации стратегии в орг-ции; философии менеджмента.

Традиционные:

от типа конкурентной стратегии (в зарубежной литературе «подход конкурентной стратегии») рассматривает зависимость между стратегией УП и тремя конкурентными стратегиями, предложенными М. Портером: стратегией инновации, стратегией повышения качества и стратегией лидерства в издержках.

от типа общей стратегии орг-ции (в зарубежной литературе «подход организационной типологии») стратегия УП ориентируется на конкретный тип корпоративной или общей стратегии орг-ции. Например, И.Б. Гурков на основании проведенных им исследований российских предприятий и организаций предложил свой вариант типологии стратегий, используемых организациями на российском рынке и присущих им элементов стратегии и политики УП, выделив: стратегию фирмы - «защитника», стратегию фирмы - «интегрированного анализатора», стратегию фирмы – «диверсифицированного анализатора» и стратегию фирмы – «проспектора».

от стадии развития (этапа жизненного цикла) орг-ции рассматривается этап жизненного цикла орг-ции в момент принятия решения о выборе или смене стратегии орг-ции в целом, и стратегии УП, в частности. В зарубежной литературе «подход жизненного цикла». В учебнике Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. выделены четыре стадии развития орг-ции: стадия формирования, стадия интенсивного роста, стадия стабилизации и стадия спада.

Нетрадиционные:

от миссии орг-ции Важность и влияние данного фактора на стратегию очевидны, поскольку понятие «миссия орг-ции», как система основных целей, которые организация ставит перед собой на определенный период своей деятельности, играет важную роль в стратегическом планировании бизнеса. Герчиковым В.И. выделены шесть основных компонентов миссии орг-ции: прибыль, клиенты, дело, работники, развитие и территория, при первенстве которых политика УП орг-ции имеет следующие особенности.

от способа реализации стратегии в орг-ции базируется на том, каким образом политика уп реализуется в орг-ции. Базаров Т.Ю. и Еремин Б.Л. выделяют четыре основных типа кадровой политики орг-ции: пассивную, реактивную, превентивную и активную.

от философии менеджмента Керн и Шуманн связывают предпочтение, оказываемое стратегиям в отношении персонала в большинстве отраслей промышленности, преимущественно с различиями философии менеджмента, и выделяют три основных типа стратегий УП: тэйлоровскую, интегрированную и японскую.

Классификация стратегий управления персоналом
Признак классификации	Стратегии управления персоналом
1. С точки зрения объекта стратегического управления ОУ (и, следовательно, его персоналом)	Стратегии функционирования (связаны с поведением ОУ на рынке – см. примеры 1-3); Стратегии развития (связаны с ростом потенциала и сферы деятельности ОУ, с перегруппировкой его сил; Стратегии концентрированного роста: Стратегии интегрированного роста; Стратегии диверсифицированного роста; Стратегии стабилизации и др.^53
2. По характеру основных мероприятий	наступательные (стратегии роста); наступательно – оборонительные (комбинированная: роста – сокращения) оборонительные (стратегии сокращения)
3. С точки зрения особенностей адаптационного цикла ОУ / ЦДО^54	Стратегия организаций – “защитников”. Стратегия управления персоналом базируется на ограниченном доступе в организацию извне, внутреннем продвижении, экстенсивном обучении и системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности. Стратегия “организаций - изыскателей”. Базируется на привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора. Обучение нацелено на удовлетворение конкретных организационных потребностей, а система вознаграждения, как правило, ориентирована на результат Стратегия “организаций – аналитиков”. Сочетание преимуществ двух вышеперечисленных типов организаций, разработка многовариантных и комбинированных стратегий управления персоналом^55.
4. С точки зрения этапов (стадий) жизненного цикла ОУ/ЦДО	На этапе зарождения: гибкие рабочие модели, привлечение приверженных и высокомотивированных работников, конкурентная оплата, мало формальностей, и, как правило, отсутствие профсоюзов. На этапе роста – более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения, фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений. На этапе зрелости – особое внимание уделяется контролю за себестоимостью рабочей силы и повышению производительности труда; на этом этапе труднее обосновать расходы на обучение, существуют напряженные отношения между сотрудниками. На этапе спада – акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов, долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат, профсоюзам угрожает непризнание их роли или в лучшем случае отводится маргинальная роль^56
5. С точки зрения уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий^57.	Пассивная стратегия - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводиться к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Реактивная стратегия - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная стратегия - кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период (качественного и количественного). Сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка кадровых программ. Активная стратегия - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствие с параметрами внешней и внутренней ситуации.