Система критериев scor

Критерий	Результат	Оценочный показатель
Удовлетворение потребителей/ качество	«Совершенный заказ»	Своевременная доставка
	Удовлетворение потребителей	Издержки гарантийного обслуживания, выраженные в процентах от дохода
	Качество продукции	Время реакции на претензии потребителей
Время	Продолжительность исполнения заказа	Продолжительность производственного цикла от поступления заказа до его исполнения
		Время реакции цепи поставок
		Выполнение производственного плана
Издержки	Общие издержки цепи поставок	Производительность создания добавленной стоимости
Активы	Цикл оборота	Достоверность прогнозов
	Срок до пополнения запасов	Устаревание запасов
	Эффективность использования активов	Загрузка мощностей

«Совершенный заказ» — это такое его исполнение, которое отвечает следую­щим нормативам:

• полная доставка всех изделий по всем заказанным товарным позициям;

• доставка в требуемый потребителем срок с допустимым отклонением ±1 день;

• полное и аккуратное ведение документации по заказу, включая квитанции, накладные, счета и др.;

• безупречное соблюдение оговоренных условий поставки, т. е. качественная установка, правильная комплектация, готовность к употреблению и отсутствие повреждений.

В современных условиях максимум лишь 55-60% логистических операций, осуществляемых в порядке исполнения заказа, соответствуют указанным требованиям. Для большинства предприятий этот процент не превышает и двадцати.

Помехами «совершенному заказу» при этом считаются:

• ошибки при приеме заказа;

• недостоверная информация о товаре;

• недоступность заказанного товара;

• неспособность соблюдать сроки доставки заказа;

• ошибки при подборе заказа;

• небрежность при оформлении подбора заказа;

• задержка с отправкой или доставкой;

• неполное оформление документации;

• ошибки при переводе платежей;

• досрочная доставка;

• повреждение грузов при перевозке;

• ошибки при выписывании счета;

• исчисление оплаты сверх тарифа

• неполная оплата счета потребителя.

3.3. Анализ и оценка деятельности логистической цепи поставок

Методику анализа и оценки деятельности логистической цепи поставок опишем на основе системы критериев, представленной в табл. 3.1.

Время реакции на запрос потребителей как показатель представляет собой сред­ний срок между поступлением заявки клиента и его контактом с представителем предприятия, имеющим соответствующие полномочия. Время удовлетворения за­проса отличается от него тем, что дополнительно увеличивается на срок, верхнюю границу которого определяет точка полного удовлетворения потребителя.

Время реакции цепи поставок характеризует длительность процесса, осуществление которого предусматривает:

• фиксирование изменений в структуре рыночного спроса;

• внесение соответствующих корректировок в производственные планы;

• увеличение производства продукции или услуг на 20%.

Время реакции цепи поставок определяется исходя из длительности ее функ­циональных циклов логистики с учетом вероятности колебаний их временных параметров.

Выполнение производственного плана интерпретируется как средняя фактическая частота полного (±5%) соблюдения календарных планов выпуска продукции или предоставления услуг. Продолжительность производственного цикла от поступления заказа до его исполнения рассматривается как кумулятивный срок выполнения внешних и внутренних поставок.

Общие издержки цепи поставок включают:

1. Расходы на исполнение заказа — затраты:

• на выпуск продукции или предоставление услуг и поддержки их продвижения на рынок;

• обусловленные привлечением заказов потребителей;

• на получение и обработку заказов;

• связанные с управлением контрактами;

• на планирование размещения заказов;

• обусловленные физическим распределением продукции;

• на размещение заказов среди потребителей;

• обусловленные расчетами с потребителями.

2. Затраты на закупку МР (исключительно производственного назначения):

• на планирование потребности в ресурсах;

• на оценку и техническое обеспечение качества поставщиков;

• на организацию и оплату входящих поставок;

• на приемку и проверку материалов по количеству и качеству;

• на комплектацию;

• на обработку материальных и информационных ресурсов.

3. Общие затраты на содержание запасов:

• на капитал или альтернативные издержки;

• издержки, обусловленные повреждением или утратой ресурсов;

• страховка и налоги;

• издержки вследствие морального устаревания ресурсов.

4. Управленческие затраты:

• на управление информационными системами;

• на поддержку взаимодействий в цепи поставок.

5. Производственные трудозатраты и накладные расходы в управлении запасами:

• прямые расходы на оплату труда;

• косвенные расходы на оплату труда;

• затраты на техническое обеспечение качества;

• расходы на информационное обслуживание;

• затраты, обусловленные устранимым и неустранимым браком;

• амортизационные отчисления;

• арендная плата;

• расходы на эксплуатацию зданий;

• затраты на техническое обслуживание оборудования;

• расходы на проведение природоохранных мероприятий.

Эффективность использования активов представляет собой отношение объема продаж к сумме активов. Значение этого показателя во многом определяется загрузкой мощностей.

Определению приоритетов реконфигурации цепи поставок служит применение бенчмаркинга. Бенчмаркинг, или эталонное тестирование представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемого и эталонного объекта, правильность функционирования которого не вызывает сомнений.

Концепция бенчмаркинга цепей поставок основывается на оценке обслужи­вания конечного потребителя. Цепь поставок представляет собой цепь удовлет­ворения спроса, сам факт возникновения и существования которой обязан конеч­ному потребителю.

Проведение бенчмаркинга логистических процессов предполагает использова­ние следующего алгоритма:

• выбор процессов для сравнения;

• определение показателей сравнения;

• идентификация конкурента, демонстрирующего лучшие логистические результаты, и сбор данных о его потоковых процессах;

• сравнение логистических процессов, выявление различий в результатах и их анализ;

• установление причин возникновения различий и способов их устранения;

• формулирование новых целевых установок и планирование реорганизации логистических процессов;

• реализация плана реорганизации, мониторинг текущей логистической деятельности и проведение бенчмаркинговых исследований.

Качество бенчмаркинговых исследований зависит от репрезентатив-ности и пол­ноты информации о функционировании цепи поставок. Ее источниками являются: отчеты о состоянии дел; отчеты о тенденциях; специальные отчеты.

С позиции удовлетворения интересов конечного потребителя особое значение имеет измерение качества предоставляемого в цепях поставок логистического серви­са. Его максимальный уровень соотносится с потребностью предприятия-участника цепи избежать полной зависимости от накопления запасов. Установление надлежа­щего уровня логистического сервиса теоретически сводится к поиску такого соотно­шения предельного дохода и предельных логистических затрат, при котором величи­на прибыли принимает наибольшее значение. Однако на практике реализовать эту процедуру не удается.

Ее модификацией служит вариант, предполагающий оценку упущенного дохо­да вследствие неосуществленных ожидаемых продаж. Проведение соответствую­щего анализа позволяет определить целесообразную величину запасов, но не дает возможности установить, каковы были бы продажи при предложении конкурен­тоспособных логистических услуг. Приемлемым для практики решением счита­ется следующая процедура:

• идентификация базового уровня логистического сервиса;

• анализ чувствительности потребителей к качеству логистического сервиса;

• обоснование необходимости изменения уровня логистического сервиса.

Идентификация базового уровня логистического сервиса опирается на анализ издержек и выгод. Анализ начинается с исчисления затрат, обеспечивающих вы­полнение стандартных запросов потребителей, и заканчивается оценкой ожидае­мых выгод, воплощенных в конкретных доходах и долгосрочной лояльности по­требителей. Оценка доходов строится на предпосылке: чем выше уровень сервиса, тем выше доход. Учитывается также следующая зависимость: рост издержек, свя­занных с повышением уровня обслуживания, ускоряется по мере того, как общее качество сервиса приближается к нормативу нулевого брака или к исполнению совершенного заказа, т. е. к 100%-ному удовлетворению запросов потребителей.

Система учета логистических затрат должна предоставлять исчерпывающую информацию по следующим вопросам:

1. Как логистические издержки влияют на распределение материальных ресурсов по отдельным товарным позициям, территориям, потребителям и поставщикам?

2. Какие затраты необходимы для более высокого обслуживания потребителей? На какие компромиссные решения при этом необходимо идти и какие в результате этого получаются дополнительные преимущества или появляются недостатки?

3. Является ли оптимальной система управления запасами?

4. Какую комбинацию поставщиков транспортных услуг целесообразно использовать?

5. Сколько требуется региональных складов и где лучше всего их разместить?

6. В какой степени система управления логистическими партнерами должна быть автоматизирована?

Принципиальный выбор стратегии цепи поставок должен проводиться на ос­нове анализа ее рентабельности. Предпочтительной считается стратегия, которая согласно прогнозам обеспечит поступление наибольшего дохода за обозначенный плановый период. Однако этот показатель зачастую с трудом поддается количе­ственному выражению. Более реалистичным на практике оказывается применение в оценке цепи поставок системы сбалансированных показателей. Она позволяет рассматривать функционирование цепи поставок в разрезе четырех критериев: финансового, взаимоотношений с клиентами, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития персонала (рис. 3.6).

Назначение системы заключается в том, чтобы очертить круг стратегических целей и представить их в виде сбалансированного набора оценочных показа­телей.

Мониторинг выполнения плана поставок решает целый ряд задач: оценка работы предприятия в целом; проверка выполнения плана поставок; установление факторов, которые обусловили отклонения фактических показателей от плановых; выявление резервов увеличения объема реализации продукции и определение направлений их использования. В процессе проведения мониторинга следует иметь в виду, что выполнение плана поставок в целом по предприятию не по­зволяет судить о его выполнении по отдельным видам реализуемой продукции, а так­же по отдельным потребителям этой продукции.

Финансовые перспективы
Цели	О ценочные показатели

П ерспективы обслу-живания потребителей
Цели	Оценочные показатели

Перспективы цепи поставок
Цели	Оценочные показатели