Дивизионная структура организации
Правила конкуренции изменились: на смену способности производить пришло требование обеспечить разнообразие предлагаемых продукции и услуг и управлять ростом. Альфред Слоун не только прибег к государственному финансированию для формирования необходимого капитала и обеспечения роста, но и предложил новое структурное решение для управления, которое позволило справиться с проблемами роста и разнообразия.
Модель Слоуна построена на двух концепциях: дивизионной структуры и метода планирования на основе прогнозирования и подготовки.
Организация (корпорация) в её простейшем виде разделена на две отдельные части: главный офис и операционная единица. Главный офис с традиционной функциональной структурой является «мозгом компании» со своим алгоритмом (процедурой для создания желаемого результата и контроля над её реализацией).
Операционная единица представляет собой тело, которое несмотря на полуавтономную структуре, не обладает возможностью выбора и сознанием. Главная задача операционной единицы – следовать заданному курсу. Однако от её ожидают прогноза спроса на их товар и соответствующей корректировки их производственных мощностей.
До конца 70-х годов внешняя среда бизнеса была более подвижной, однако в целом изменения были незначительными, но узнаваемыми. Управление компаниями строилось на принципах долгосрочного планирования, маркетинга и контроля по схеме обратной связи.
Кризис капитализма 70-х годов прошлого века был вызван сразу двумя причинами. Во-первых, к этому времени вновь возникла проблема утилизации избыточного капитала в связи с исчерпанием регионов для вывоза капитала. Во-вторых, прекращение роста рынков сбыта резко усложнило процессы развития НТП. Важнейшей чертой этого кризиса в рамках капитализма было одновременное наличие депрессии (то есть падения производства) и высокой инфляции (так называемой стагфляции). Выход из кризиса был найден в рамках решения задачи повышения эффективности капитала, обеспечивающего следующий виток НТП, а именно в увеличении эффективности потребления каждого участника доступных рынков
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться таким образом преимуществ перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой, целые отрасли и способны также быстро их покинуть. Если рассматривать предприятие с точки зрения взаимоотношений с внешними деловыми партнерами, то критериями, определяющими происходящие в этой сфере изменения являются, прежде всего, поведение клиентов, структура рынка и динамика конкуренции. Примером изменений в рыночной среде, имеющих непосредственное влияние на положение компании, может служить увеличивающаяся индивидуализация спроса. Связанная с этим дополнительная фрагментация рынка ведет к необходимости расширения ассортимента продуктов, предлагаемых компанией. В итоге, изменение рынка приводит к необходимости расширения производственной программы. Таким образом, управление компанией эволюционировало – компании перешли к стратегическому управлению на принципах стратегического планирования, стратегического маркетинга и упреждающего контроля.
В этой ситуации функциональный принцип управления уже не обеспечивает конкурентоспособность предприятия.
Попытка предприятий провести функциональную оптимизации системы управления не приводит к существенным изменениям.
Ориентация компаний на эффективное выполнение отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных и коммуникационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, бухгалтерский учет, производство или логистика, а также реализации новых организационных концепций, например, вывод за рамки компании её отдельных вспомогательных функций (аутсорсинг), значительно повысились производительность труда и качество конечной продукции и услуг. Однако, вследствие локальной оптимизации функциональных областей, отошел на задний план общий контекст производственных функций. Чем автономнее становятся функциональные области, тем выше расходы на согласование и координацию между ними. Использование современной ИТ, само по себе, не решает эти структурные проблемы, а только сглаживает их симптомы, т. е. продолжительность процессов согласования, например за счет электронизации внутренней коммуникации предприятия. Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних организационных интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.
Последствия функциональной оптимизации (эффективное выполнение отдельных функций):
рост координационных расходов и потребность в эффективных мерах по их снижению,
локальная оптимизация и усовершенствование функциональных областей (ИТ в бухучёте, производство, логистика, реализация новых организационных концепций – вывод за рамки компании её отдельных вспомогательных функции – аутсорсинг),
общий контекст производственных функций отошёл на задний план
Чтобы обеспечить целостность предприятия и уменьшить число внутренних организационных интерфейсов, необходимо сосредоточиться на процессах данного предприятия.
Партисипативный менеджмент – это деятельность по вовлечению работников в управленческий процесс, принятие управленческих