4. Контроллинг проектов

Контроллинг обеспечивает непрерывную проверку эффективности проекта и позволяет, в случае необходимости, принять корректирующие меры. Таким образом, контроллинг является важным связующим звеном между руководством компании, ответственными за процессы лицами и со вспомогательными подразделениями компании. Контроль сроков и затрат производится путем периодического сравнения фактических показателей с их плановыми значениями. Использование программного обеспечения для управления проектами (например, MS Project) позволяет эффективно осуществлять планирование сроков, прямых и косвенных затрат, необходимых ресурсов, учет прочих проектных данных, а также идентификацию и визуализацию отклонений между фактическими и плановыми значениями.

Хотя контроллинг позволяет своевременно распознать возникающие расхождения, на практике часто оказывается, что, несмотря на продуманные организационные меры, полностью достичь поставленных целей невозможно. Как правило, руководству проекта приходится бороться с множеством непредвиденных, в основном плохо контролируемых трудностей, результатом которых становятся превышение сроков и отклонение от заданного уровня затрат. Причина отклонений заключается обычно в двух аспектах:

• Ошибки в планировании, например, неучтенная потребность в ресурсах в оперативных отделах, которые в ходе проекта не могут предоставить в распоряжение необходимых специалистов.

• Недостаточное понимание всей сложности причинно-следственных связей и воздействий на реальные процессы.

Контроллинг проекта должен осуществляться с учетом функций стандартного контроллинга компании и, по возможности, оставаться в рамках организационной структуры проекта. В задачу руководителя проекта входит, прежде всего, периодическая проверка продвижения проекта и его обсуждение в составе рабочих групп. При этом вышестоящие задачи контроллинга, такие как проверка экономической эффективности проекта и соблюдение плановых показателей, относятся к компетенции управляющего комитета. Он же принимает решения о необходимости применения мер по адаптации проекта.

Проблемы разделения ответственности

В этом разделении ответственности, однако, кроется не редко опасность для возникновения конфликтов. Так, управляющий комитет обычно желает как можно раньше получить доступ к информации об изменении важных контрольных показателей, например, подробные отчеты об экономии затрат, о достигнутом улучшении отдельных процессов или о повышении производительности. Как правило, удовлетворить эту потребность в информации в течение проекта руководство может только в общих чертах. Чрезмерная детализация прогноза связана с более значительными затратами времени на его составление и, несмотря на это, не исключает неопределенности расчетов. Поэтому более важным на этом этапе является понимание необходимых изменений, качественная оценка потенциала оптимизации и его последовательное использование. Проблематичным также является профессиональная оценка контрольных показателей членами управляющего комитета, которые не всегда осведомлены о деталях процессов и трудностях на местах.

Резюме

Цели проекта

• Формулируйте однозначные и выполнимые цели в отношении результатов, сроков и затрат.

• Планируйте реалистичные этапы с учетом имеющихся ресурсов, в особенности персонала.

Организационная структура проекта

• Структура проекта должна быть адаптирована к различным требованиям каждой из его фаз, сохраняя при этом постоянство структурного ядра.

• Управляющий комитет реорганизационного проекта должен состоять из лиц на высоких должностях.

• Руководитель проекта должен владеть методологией процессного подхода, а также иметь выраженную способность к самомотивации и убеждению.

• Проектная группа должна состоять из носителей передовых знаний. Учтите загруженность этих сотрудников повседневной работой.

• Своевременно идентифицируйте „синдромы" среди сотрудников. Реагируйте чутко и дифференцировано.

Контроллинг проекта

• Передайте функции стандартного контроллинга руководителю, а контроль общих показателей эффективности - управляющему комитету проекта.

• Контролируйте регулярно состояние проекта в отношении результатов, сроков и затрат. В случае отклонения принимайте корректирующие меры.

Не все потенциалы проекта поддаются денежной оценке. В начале проекта качественная оценка может оказаться более подходящей.