- •Введение
- •Функциональная и процессно-ориентированная организация
- •Функциональное управление организацией
- •Дивизионная структура организации
- •Сдвиг парадигмы
- •Процессно-ориентированное управление
- •Процессный подход на российских предприятиях
- •Бизнес-процесс
- •2.1. Основные термины, используемые в процессном подходе
- •Концептуальная схема управления процессом
- •Классификация бизнес-процессов
- •Методы моделирования бизнес-процессов
- •Модель бп и её назначение
- •Описание бп сверху
- •Моделирования бизнес-процесса «снизу»
- •Определение концепции (точки зрения) и целей описания бп
- •Определение окружения бп
- •Построение функциональной структуры бп
- •Основы структурного анализа
- •4.1. Sadt-модели
- •Цель моделирования
- •Точка зрения на моделируемую систему
- •Границы исследуемой системы
- •Декомпозиция модели
- •Функциональное моделирование бизнес-процессов в idef0
- •Функциональный блок
- •Интерфейсные дуги
- •Декомпозиция
- •Четвёртое понятие idef0 — глоссарий (Glossary).
- •Пример описания деятельности компании
- •Взаимодействие по Выходу
- •Взаимодействие по Входу
- •Управление процесса
- •Механизмы процесса
- •Системное моделирование организаций. Методология idef3.
- •Стандарт idef3
- •Основные элементы idef3-диаграмм
- •Функциональный элемент (uob).
- •Элемент «связь».
- •Перекресток.
- •Элемент «Referent» (указатель, ссылка).
- •Декомпозиция описания процесса
- •Процесс построения idef3-модели
- •Взаимосвязь моделей idef0 и idef3
- •Действия, выполняемые в функциональных блоках
- •Создание моделей idef3 для отображения блоков idef0
- •Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagramming)
- •Синтаксис dfd
- •Семантика dfd
- •Декомпозиция работы idef0 и dfd в диаграмму dfd.
- •Межстраничные ссылки (Off-Page Reference) и внешние сущности (External Reference) на диаграммах dfd и idef0.
- •Ветвление и объединение
- •Построение диаграмм потоков данных
- •Два подхода к построению dfd-моделей
- •Построение модели
- •Построение контекстных диаграмм
- •Детализация и спецификации процессов
- •Миниспецификация
- •Менеджмент проектов по реинжинирингу процессов
- •Цели проекта
- •План проекта
- •Организационная структура проекта
- •Контроллинг проектов
- •Подготовка к моделированию процессов
- •Необходимость подготовки моделирования процессов
- •Качество информационных моделей
- •Принципы урегулированного моделирования (пум)
- •Порядок подготовки к моделированию процессов
- •Идентификация и выбор перспектив
- •Определение способов распространения моделей
- •Спецификация техник моделирования
- •Выбор типов моделей
- •Спецификация единых правил моделирования (епм)
- •Конфигурация моделей
- •Инструмент моделирования Выбор инструмента моделирования
- •Пользовательская настройка инструмента моделирования
- •Разработка целостной структуры процессов
- •Моделирование «Как есть (as-is)
- •Порядок моделирования «как есть»
- •Разделение предмета моделирования
- •Выбор проблемных областей
- •Документация моделей «как есть»
- •Консолидация моделей
- •Анализ фактической ситуации
- •Порядок выполнения процессов
- •Информационно-техническая поддержка процессов
- •Организационная структура и персонал
- •Документация слабых мест и потенциалов оптимизации
- •Срочные меры по устранению слабых мест
- •Пример моделирования деятельности компании как есть
- •Описание компании
- •10.3.2. Разработка целостной структуры процессов (корневой модели)
- •10.3.3. Контекстная модель компании
- •Управление процесса
- •Часть 1 крепится к части 3 посредством соединительной части 2 и четырех болтов м2
- •Анализ организации процесса изготовления изделия «а»
- •Моделирование «как должно быть»
- •Порядок моделирования «как должно быть»
- •Конкретизация целей моделирования
- •Определение степени детализации
- •Создание общей схемы процессов
- •Создание и документация моделей
- •Анализ моделей «как должно быть»
- •Создание единой целостной модели
Процессный подход на российских предприятиях
В последние годы большинство российских предприятий все сильнее сталкиваются с сильной конкуренцией со стороны иностранных компаний, прежде всего, из-за недостаточной производительности и низкого качества предлагаемых товаров и услуг. Чтобы оставаться конкурентноспособной, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие изменения. При этом одной из главных предпосылок адаптируемости компаний является прозрачность их процессов, а вместе с этим и возможность четко идентифицировать проблемные области, а также принять адекватные меры.
Поскольку эффективное управление процессами, особенно в крупных компаниях, сегодня практически немыслимо без соответствующей ИТ-поддержки, то одним из важных индикаторов, косвенно свидетельствующих о целенаправленных усилиях по повышению производительности и качества процессов, являются затраты компаний на ИТ-проекты. По отчету компании ЮС, в отличие от компаний многих западных стран российские предприятия тратят на ИТ существенно меньше, продолжая работать по устаревшим бизнес-моделям. При этом доля затрат на ИТ различается существенно от отрасли к отрасли (см. рис. 1.1).
Необходимо также учесть, что внедрение ИТ-систем не является самодостаточным. Долгосрочный успех ИТ-проектов обусловлен в первую очередь эффективностью и согласованностью внедряемых бизнес-процессов, а правильная организация всей деятельности компании становится одним из ключевых факторов для достижения конкурентного преимущества на рынке. Так, по данным компании Standish Group, исследовавшей более 30.000 ИТ-проектов, реализованных американскими компаниями в 2000 году, менее одной трети всех ИТ-проектов, могут считаться успешными. При этом под успешными понимаются те проекты, где запланированные сроки внедрения, функциональность ИТ-систем и проектный бюджет остались в пределах плана. Исходя из отсутствия многолетнего опыта и нехватки квалифицированных кадров по внедрению ИТ-систем, а также общей неэффективности менеджмента, можно предположить, что положение российских компаний является еще более сложным.
С точки зрения организации хозяйственной деятельности, характерной чертой российских предприятий является функциональный подход. При этом отсутствие формальной документации процессов и четкого разделения ответственности, а также наличие сложных организационных иерархий затрудняют гибкое управление компанией. Отсутствие четкой регламентации по разделению и выполнению отдельных функций приводит не только к снижению качества продуктов и услуг, но и к неэффективной структуре затрат, а как следствие к снижению прибыли компании. Если в условиях плановой экономики это не имело большого значения, то для предприятия, находящегося в условиях быстро изменяющихся рыночных отношений, решение подобных проблем является жизненно важным. Именно поэтому идея процессного подхода, позволяющего интегрировать основные функции компании в единое целое, становится все более популярной в кругах менеджмента российских компаний.
С точки зрения информационно-технической поддержки хозяйственной деятельности, наиболее распространенным инструментом интегрированного управления ресурсами организации являются в настоящее время системы класса ERP. Принимая во внимание сложность ERP-систем, жесткие временные рамки таких проектов и ограниченность ИТ-бюджетов, компании, внедряющие ERP-системы, как правило, нуждаются в квалифицированной поддержке, например, со стороны консалтинговых компаний или самих разработчиков программных продуктов. Так, лидерами на российском рынке HT/ERP-систем является компания SAP (40%) Oracle (23%).
Лекция 2