Менеджмент проектов по реинжинирингу процессов
Тщательно продуманный менеджмент проекта является залогом его успешной реализации. В общем, проекты являются ограниченными во времени, комплексными и, как правило, междисциплинарными задачами. Наряду с такими классическими задачами координации проектов как организация, планирование, управление и контроль отдельных задач, менеджмент проектов по реинжинирингу процессов предполагает еще и разработку ряда методических нормативов.
Цели проекта
Моделирование процессов часто является неотъемлемой предпосылкой реализации проектов по внедрению или усовершенствованию менеджмента процессов.
Цели проектов могут носить:
организационный характер:
документирование существующих и новых процессов,
бенчмаркинг (эталонное тестирование),
сертификация в соответствии с нормами СМК ISO серии 9000;
информационно-технический характер.
для спецификации системных требований,
пользовательской настройки корпоративных информационных систем,
для спецификации рабочих потоков.
Учитывая разнообразие целей моделирования, становится понятно, что их реализация в рамках одной универсальной модели практически невозможна. Например, модели для спецификации систем управления рабочими потоками (Workflow Management Systems) более подробны, чем модели для описания организационных структур. В первых принимаются во внимание одни (роли, структуры данных), а во вторых, другие объекты реального мира (сотрудники отделов, организационные задачи).
Контроль достижения целей
Наличие целей является обязательным условием планирования, контроля и управления проектом. Кроме того, цели проекта должны быть понятны всем вовлеченным сотрудникам, чтобы обеспечить целенаправленность действий в ситуациях, требующих самостоятельного принятия решений. Далее, исходя из целей проекта, должны быть установлены формально измеримые критерии результативности проекта, необходимые для контроля достижения поставленных задач, например, срок завершения проекта и затраты.
План проекта
Задачей руководителя проекта является составление плана, охватывающего подлежащие выполнению задания, запланированное время их выполнения и сроки завершения, а также потребность в ресурсах.
Детальный расчет отдельных этапов проекта производится на основании объема планируемых работ и имеющихся в распоряжении ресурсов. Серьезной проблемой при планировании проектов по реинжинирингу процессов является нередко отсутствие достаточного времени у ключевых специалистов. Как правило, эти люди, незаменимы в оперативной деятельности компании и не могут быть полностью освобождены от выполнения своих текущих задач. Подобного рода трудности должны быть учтены еще на этапе планирования проекта, а возможные неопределенности компенсированы за счет предусмотрения резервного времени. Выгоды от ускоренной реализации проекта необходимо противопоставлять сверхплановым издержкам, связанным с привлечением дополнительного персонала. Во избежание конфликтов, первоочередное значение для проекта имеет также четкая установка руководства компании о приоритете между проектными и оперативными задачами.
Как правило, проект по моделированию процессов, подобно любому другому проекту, состоит из отдельных фаз. Последовательность действий при формировании ориентированной на процессы структуры компании представлена на рисунке 1.
Рис.1
В процессе предварительного изучения определяются:
предмет моделирования („что" нужно моделировать, всю компанию или ее подразделение),
цель („для чего" осуществляется моделирование, например, для сертификации, выбора программного обеспечения, формирования организационной структуры),
методы и инструменты („как" будет осуществляться моделирование).
степень детализации моделей, адекватную целям проекта.
терминологическая модель, которая будет дополняться в последующих фазах.
В качестве исходной точки создаётся целостная структура процессов, являющаяся производной от стратегии компании. Эта систематизирующая схема отражает релевантные бизнес-процессы предприятия на их верхнем уровне и служит навигации и поиску процессных моделей.
В рамках моделирования „как есть" регистрируется фактическое состояние процессов. Моделирование «как есть» способствует также ознакомлению проектной группы и привлеченных к проекту специалистов функциональных отделов с методами и инструментами моделирования. Анализ фактического состояния позволяет обнаружить слабые места процессов и описать потенциал их оптимизации.
Задача моделирования „как должно быть" заключается реализации потенциала оптимизации, выявленного в процессе анализа „как есть". При этом разрабатываются и моделируются новые процессы. В случае необходимости переход от факта плану осуществляется в несколько этапов. Возможно также разграничение между моделью „как должно быть" (то, что реализуемо в условиях действия ограничений, неустранимых в краткосрочной перспективе) и моделью «как должно быть идеале» (то, что теоретически было бы лучше всего, но реализуемо только в средне- или долгосрочной перспективе).
Важным шагом создания ориентированной на процесс компании служит разработка соответствующей организационной структуры, являющейся производной от модели процессов «как должно быть». Эта фаза отличается особенной щекотливостью, поскольку речь идет о распределении полномочий, другими словами - о власти и влиянии. Последовательная реструктуризация, особенно здесь, не должна останавливаться перед преобразованием организационной структуры.
Последняя фаза проекта посвящена внедрению усовершенствованных процессов и, тем самым, изменению процессов с сопутствующим изменением организационной структуры компании.
Когда сам проект реструктуризации окончен, наблюдение за процессами должно оставаться в центре внимания. Непрерывный менеджмент процессов должен рассматривать оптимизацию бизнес-процессов как самостоятельный процесс, который превращается в неотъемлемую задачу оперативного управления и служит обеспечению устойчивой конкурентоспособности.