3. Организационная структура проекта

Как и любой проект, реинжиниринг процессов нуждается в собственной, временно существующей организационной форме, которая отличается от имеющейся организационной структуры компании. В таком проекте должны быть объединены специальные знания сотрудников функциональных подразделений, а также знания и навыки по методике процессного подхода. Кроме того, чтобы обеспечить методологическую поддержку и добиться признания сотрудников, возможно привлечение третьих лиц - консультационных компаний и научных учреждений.

Рис. 2. Пример организационной структуры проекта

При выборе руководителя проекта, имеет смысл отдать предпочтение человеку со знаниями методологического характера, поскольку это позволит предотвратить возможные упреки в том, что руководитель представляет в проекте интересы собственного функционального подразделения. Результаты проекта, в частности, если речь идет о проекте реорганизации, оказывают непосредственное влияние на будущую деятельность участников проекта. По этой причине руководитель должен в первую очередь обладать особой чуткостью по отношению к другим людям. Чтобы проект не стагнировал (не останавливался), придется принимать решения, противоречащие желаниям определенных групп. Для противодействия защитной реакции групп, которая может принять любые масштабы, вплоть до бойкотирования новых процессов, требуется проведение большой разъяснительной работы. Вовлечение этих групп в работы по проекту крайне необходимо. Руководитель проекта должен действовать как интегратор, а не как поляризатор, всегда занимая четкую и понятную позицию.

Управляющий комитет проекта

Руководитель докладывает управляющему комитету проекта, принимающему решения, необходимость которых следует из предложений руководителя. В состав комитета входят, во-первых, представители руководства компании, а во-вторых, целесообразно, чтобы в нем были представлены и сотрудники, которые впоследствии будут нести ответственность за адаптированные процессы. Управляющий комитет проводит периодические совещания, контролирует продвижение проекта по установленным заранее критериям, принимает решения по существу накопившихся вопросов, а также о дальнейшее реализации или приостановке проекта („Stop-or-Go").

Коллектив проектной группы подбирается, обычно руководителем проекта. С одной стороны, в проектную группу необходимо вовлечь достаточное количество сотрудников компании. С другой стороны, чтобы обеспечить эффективную работу проектной группы, она не должна превращаться „дискуссионный клуб". Кроме этого, необходима сбалансированная комбинация специалистов функциональных подразделений и экспертов в области методологии. Опыт показывает, что даже в крупных компаниях целесообразно создавать относительно небольшую основную группу, состав которой можно было бы расширять в зависимости от стоящей задачи. Уже на ранних этапах может оказаться полезным назначить ответственных за процесс, которые выступят проводниками (промоутерами) нововведений со стороны функциональных подразделений. Такие люди могут стать генераторами идей и первопроходцами, ответственными за реализацию изменений. В компаниях с несколькими похожими структурами, например, с несколькими филиалами, ответственные лица могут стать мультипликаторами нововведений.

В проектной группе для анализа „как есть" может быть сформировано несколько групп моделирования, например, три. Каждой группе моделирования должны быть назначены процессы в соответствии с существующей организационной структурой. Группы моделирования должны состоять из специалистов в области методологии, которые будут проводить структурированные интервью с сотрудниками функциональных отделов.

Группа консолидации отвечает за разработку и соблюдение единых правил моделирования и помогает группам моделирования.

Координаторы (например, по одному менеджеру из каждого функционального отдела) выполняют роль экспертов (специалистов-функционалов) при моделировании процессов «как есть» и отвечают за создание терминологических моделей и разработку вариантов решений для процессов «как должно быть» с описанием заданного уровня детализации.

Кроме того, организационная структура фазы „как есть" может включать группу стратегии и централизованного управления качеством (рис. 2).

Фазе „как должно быть" соответствует несколько иная организационная структура проекта (рис. 3)

Рис. 3 Организационная структура проектной фазы: моделирование „как должно быть" и оптимизация

Каждую, организованную с учетом особенностей процесса группу специалистов-функционалов возглавляет руководитель процесса, назначающийся руководством компании из числа руководителей по направлениям деятельности компании (или обособленных структурных подразделений, например, филиалов) и наделенный широкими полномочиями. Для принятия необходимых решений. На руководителей процессов было возлагается выполнение следующих задач:

• подбор компетентных экспертов в филиалах и головном офисе компании,

• принятие решений о развитии процессов,

• согласование с руководителями других процессов осуществление совместной приемки работ,

• профессиональная реализации стратегических нормативов обеспечение качества,

• соблюдение сроков проекта и разрешение конфликтов.

За новой структурой процессов следует адаптация организационной структуры (рис. 4 Организационная структура проектной фазы: разработка организационной структуры).

Рис. 4

Чтобы не привлекать управляющий комитет к устранению каждой возникавшей при этом трудности (а их ,как правило, немало), может быть создан дополнительный уровень принятия решений. В состав такой группы могут руководители групп специалистов-функционалов и руководитель отдела организации и обработки информации, который и возглавит группу принятия решений

Вследствие решающей роли, которую играет коммуникация целей и мероприятий в удачном исходе всего проекта до фазы внедрения необходимо формирование организационной структуры, позволяющей быстро распространять информацию и отвечать на возникающие вопросы. При этом важно не создавать чрезмерной нагрузки на центральные органы.