Рассмотрим отдельные подходы к планированию внешнего организационного развития предприятия

Специалисты указывают на объективную зависимость способа организации процесса планирования от организационных факторов интегрированного корпоративного объединения. К числу таких факторов относят:

1. Организационно-правовой статус корпоративного объединения ("мягкое"/"жесткое" объединение, т.е. холдинг, ФПГ, или стратегический альянс и т.п.);

2. Характер интеграции (вертикальная / горизонтальная / конгломератная);

3. Наличие/отсутствие развитых служб стратегического планирования в головной компании;

4. Уровень налаженности взаимодействия между субъектами планирования в головной и дочерними компаниями;

5. Наличие/отсутствие финансовых и/или торговых участников предприятия;

6. Возможность/невозможность аккумулирования финансовых ресурсов корпоративного объединения;

7. Характер организационной структуры управления головного предприятия (централизованная / децентрализованная).

Так, например, при "жестком" типе предприятия (холдинг) стратегическое планирование осуществляется, в основном, соответствующими службами материнской компании с последующим подключением к этому процессу дочерних структур, корректировочные возможности которых ограничены.

При "мягком" варианте интегрированности предприятия, напротив, инициатива должна исходить от стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Тогда процесс планирования включает в себя: а) разработку собственной стратегии каждой бизнес-единицей; б) рассмотрение стратегий СБЕ на уровне высшего руководства головной компании; в) осуществление взимоувязки стратегических планов разных СБЕ в рамках единой направленности; г) разработка общекорпоративного плана.

Отдельные экономисты предлагают четырехэтапную схему процесса корпоративного планирования:

1 этап: определение миссии. На первом этапе высшее руководство предприятия уточняет миссию в прогнозируемом периоде и уточняет области корпоративных интересов. После чего результаты этой работы доводятся до сведения соответствующих ответственных лиц предприятия.

2 этап: аналитико-исследовательский. В функцию этого этапа входит осуществление всех необходимых исследований (маркетинговые исследования, конкурентный анализ, анализ внутренних условий и т.п.).

3 этап: прогностический. Основная задача этого этапа - определение внешних и внутренних тенденций по ключевым аспектам деятельности предприятия (прогноз динамики цен, качественного состояния будущего спроса, технологических нововведений, методов стимулирования спроса и т.п.).

4 этап: проектный. Цель этого этапа состоит в планировании и утверждении перечня мероприятий по ресурсному и организационному обеспечению процесса реализации стратегии.

Приведенная поэтапность процесса планирования, в основном, совпадает с многочисленными разработками специалистов по этой теме.

С точки зрения планирования внешнего оргразвития возникает следующий ряд вопросов, без ответов на которые невозможно говорить об ответственном планировании:

1. Что является побуждающим фактором пересмотра прежней стратегии?

2. Каков уровень синергичности корпоративной структуры в настоящее время? Каково соотношение "централизации - децентрализации" в предприятия сегодня?

3. Каков тип изменений внешних условий (рынок, конкурентная среда и т.п.) сегодня и в тенденции: "медленный и постепенный", "быстрый, но постепенный", "медленный, но прерывистый" или "быстрый и прерывистый"?

4. К какому типу интегрированного объединения мы стремимся в своем развитии? Каков уровень и тип синергического эффекта (управленческий, сбытовой и т.п.) мы хотим получить в итоге? Каково желательное для нас соотношение "централизации - децентрализации" в итоге развития?

5. В чем состоит "разрыв" между процессом достижения желаемого состояния и реальностью (сегодня и по прогнозу)?

6. Что предпочтительнее: оптимизация функционирования или развитие?

7. Что должно выступать генеральной линией: внутреннее или внешнее развитие?

8. Каков тип направленности нашей стратегии развития: "вертикальный" или "горизонтальный"?

9. Каков желательный для нас темп получения отдачи от развития "быстрый, но небольшой" или "отдаленный, но крупный"?

10. Какая из разработанных альтернатив принимается?

В приведенном списке вопросов стратегического анализа и планирования, пороговыми выступают 6-й и 7-й вопросы. Так, если в процессе анализа выясняется, что предпочтительнее для предприятия является оптимизация функционирования (6-й вопрос), а не развитие, то последующие аналитические действия должны идти по другой линии, которую мы здесь не приводили (из-за несоответствия ее нашему курсу). Выбор при ответе на 7-й вопрос внутреннего развития, также выводит нас к другой линии последующего анализа, которую мы приведем ниже (при рассмотрении процесса планирования внутреннего развития предприятия).

1. Главным фактором, побуждающим пересмотр прежней стратегии, следует считать "разрыв" между желаемым ходом деятельности предприятия, предписанным стратегией, и реальным, при фиксации невозможности реализации прежней стратегии без ее изменения. В качестве причин возникшего разрыва могут быть как кардинальные изменения внешних условий хозяйствования, так и обнаружения несовершенств самой стратегии - следствие ошибок в предыдущем стратегическом планировании. В частном случае, в качестве побудительного фактора могут быть причины субъективного характера (например, смена высшего руководства предприятия и т.п.). Акофф разделяет причины "проблемного месива" на два вида: расхождения (целей, средств и т.д.) и противоречия (конфликты между подразделениями и т.д.).

	Синергизм
	(1) Высокий	(2) Низкий
(А) Децентра-лизованная структура управления	Наиболее желательное состояние крупной предприятия: относительная хозяйственная самостоятельность стратегических бизнес-единиц при налаженности механизма взаимовыгодного обмена как между дочерними компаниями, так и между материнской и дочерними по всем основным линиям синергии.   (квадрант 1-А)	Высокодиверсифицированная, конгломератная предприятие с большими полномочиями дочерних структур, при низком уровне управляемости данным конгломератом. Второй вариант: предприятие с родственными, но автономными бизнес-единицами в силу потери управляемости ими материнской компанией, между которыми не налажены контакты. В этом случае такая предприятие обладает внутренним потенциалом синергии, для достижения которого необходимы специальные мероприятия. (квадрант 2-А)
(Б) Центра-лизованная структура управления	Тип предприятия, в которой синергический эффект поддерживается централизованным управлением. Главный недостаток - инертность предприятия по отношению к внешним изменениям и ограниченность инициатив бизнес-единиц.    (квадрант 1-Б)	Предприятия с превалирующим "диктатом сверху", который лишает бизнес единицы самостоятельности и, в тоже время, не может (или не хочет) обеспечить синергию между ними, если предприятие некогломератная. Если же данная предприятие конгломератного типа, то при жестком централизованном управлении весьма вероятна некомпетентность в принятии стратегических решений, не учитывающих, как правило, специфику работы бизнес-единиц. (квадрант 2-Б)

Рисунок 5.7. Матрица оценки отношения "синергия-централизация" в предприятия.

2. Для оценки уровня синергичности и централизации, отдельными экономическими была разработана специальная укрупненная матрица (см. рис. 5.7.). Эта же матрица может быть использована при проектировании будущего состояния предприятия по этим критериям (см. вопрос 4-й).

Данная матрица дает стратегическую ориентировку по критериям "синергия-централизация". В основе матрицы лежат следующие гипотезы:

• Чем крупнее предприятие, тем менее эффективно централизованное управление;

• Чем более родственен бизнес хозяйственных единиц предприятия, тем более необходимо достижение синергического эффекта;

• Чем более высок уровень конгломератности предприятия, тем менее эффективно жесткое централизованное управление ("планы сверху" и т.п.) и тем в большей степени необходима самостоятельность бизнес-единиц.

При анализе руководство не только должно отнести реальное состояние предприятия к одному из четырех типов, но и в последующем (вопрос 4-й) определить желательное будущее состояние по этой типологии[8]. Более подробное описание этого и последующего шагов выходит за рамки нашей задачи.

3. Для определения степени адекватности внутреннего устройства предприятия динамике ее внешнего окружения необходимо проанализировать способности предприятия к оперативным внутренним перестройкам, включая внедрение новых технологий производства, новых методов сбыта, готовность к диверсификации и т.п.

Поскольку каждая организация склонна к "окостенению" структуры с течением времени, для поддержания низкого уровня инертности внутреннего устройства компании требуется систематическая работа менеджмента по диагностики и нейтрализации "консервирующих" факторов. Другими словами, низкая инертность предприятия - это потенциальная готовность предприятия, которую необходимо обеспечить контрольно-корректировочными регулярными действиями менеджерами всех звеньев.

Далее к анализу ситуации можно подключать упомянутые выше классические методики стратегического анализа: SWOT-анализ, Метод анализа GAP, Метод анализа LOTS, Метод анализа PIMS, Метод изучения профиля объекта, Метод анализа McKinsey 7S.

4. Типы синергического эффекта могут быть различными:

• Экономия на трансакционных издержках;

• Операционная экономия, появляющаяся при устранении дублирования управленческих функций и их централизацией, при сокращении сбытовых затрат и с ростом производства;

• Экономия, связанная с расширением контролируемых рынков (что снижает издержки по продвижению новых товаров);

• Экономия в связи с тиражированием результатов отдельных НИОКР или за счет ухода от дублирования работы отдельных НИОКР;

• Рост объемов заказов и их более рациональную реализуемость при объединении активов;

• Наращивание инвестиционного потенциала на основе получения дополнительных заемных средств и аккумулирования свободных денежных ресурсов участников бизнес-единиц - участников предприятия.

Для укрупненного анализа и планирования типов синергических эффектов, предлагается следующая матрица (рис. 5.8.)

Данную матрицу можно использовать не только для планирования будущего состояния в аспекте синергии, но и для диагностики настоящего состояния предприятия в этом контексте. Заполняя предложенную форму можно получить синергический профиль компании "сегодняшний" и будущий.

5. Типы разрывов между процессом достижения желаемого состояния и реальностью могут быть различными: низкий объем сбыта по отношению к запланированному, недозагрузка производственных мощностей, отставания НИОКР от намеченного графика и т.п. Эти разрывы могут предопределяться тремя группам причин: ошибками планирования, непредсказуемыми внешними изменениями или потерей внутренней управляемости (стратегической и оперативной). Первый вопрос, на который необходимо ответить при обнаружении серьезных разрывов: требуется пересмотр стратегии или необходима отладка более адекватных механизмов по реализации прежней стратегии? При втором варианте решение трудностей перемещается в плоскость оптимизации (и повышения эффективности) менеджмента внутри компании. В случае же необходимости в изменении стратегии требуется локализовать проблему, посредством выделения неадекватной части стратегии. Тогда проблемный вопрос будет звучать так: какие правки в неадекватной части требуется внести для снятия проблемы?

		Между материнской и дочерними компаниями	Между дочерними компаниями
Тип синергии	Управление
	Маркетинг-исследования
	Маркетинг-сбыт
	НИОКР
	Производство
	Инвестиции

Рисунок 5.8. Типы синергии в корпоративном объединении.

Возможны следующие основные варианты (табл. 5.2.):

Вариант 1. Полное изменение прежней стратегии с сохранением миссии.

Вариант 2. Коррекция основания прежней корпоративной стратегии с последующим изменением конкретной составляющей (бизнес-стратегий и функциональных стратегий).

Вариант 3. Изменение конкретной части прежней стратегии (бизнес-стратегий и функциональных стратегий) при сохранении основания (корпоративной стратегии)

Вариант 4. Полное сохранение прежней стратегии.

Наиболее глубинная перестройка прежней стратегии предполагается первым вариантом, менее кардинальным выступает второй вариант, наименее "хлопотливым" - третий (особенно Вариант 3Б). Так, если в первом варианте перестройки стратегии должны принимать участие все уровни предприятия, то в 3-м варианте коррекция стратегии осуществляется функциональными руководителями при совещательном взаимодействии с руководством и плановыми службами бизнес-единиц.

Таблица 5.2.

Варианты перестройки стратегии

Стратегические уровни	Вариант 1	Вариант 2		Вариант 3		Вариант 4
		А	Б	А	Б
Корпоративная стратегия	И	С		С		С
Стратегия бизнес-единиц	И	И		С		С
		Ив	Ин
Стратегия функциональных направлений	И	И		И		С
		Ив	Ин	Ив	Ин

 

Обозначения: "И" - изменение стратегии этого уровня; "С" - сохранение стратегии этого уровня; Ив - изменение всех стратегий данного уровня; Ин - изменение некоторых стратегий данного уровня.

6. Изменение стратегии может быть направленно как на оптимизацию функционирования, так и на развитие бизнес-единиц, отдельных функциональных подразделений или предприятия в целом. При самоопределении по этому вопросу необходимо рассмотреть "плюсы" и "минусы" каждого их двух подходов с точки зрения конкурентных, экономических и других показателей. Для этого требуется построить несколько наиболее приемлемых стратегических вариантов и оптимизации функционирования, и развития (табл. 5.3.)

 

 Таблица 5.3.

Выбор между оптимизацией функционирования и развитием

	Оптимизация функционирования			Развитие
	Вариант 1(Ф)	Вар. 2(Ф)	…….	Вариант 1(Р)	Вар. 2(Р)	…….
1. Финансовые показатели
Увеличение темпов роста оборота
Увеличение темпов роста прибыли
Повышение дивидендов
Повышение дохода на инвестированный капитал
Увеличение потоков денежных средств
Повышение цены акций
Повышение рентабельности
…………
2. Стратегические показатели
Увеличение доли рынка
Повышение качества продукции
Уменьшение затрат по сравнению с главными конкурентами
Улучшение обслуживания потребителей
Расширение номенклатуры продукции
Улучшение репутации среди потребителей
………
3…….. (другие показатели)
…………….

Мы приводим здесь приблизительную форму таблицы, заполнение которой облегчит выбор между функционированием и развитием.

7. Для того, чтобы выбрать между внутренним развитием и приобретением (то есть между «сделать» и «купить» отдельные экономисты предлагают матрицу (рис.5.9.)

 

Рисунок 5.9. Матрица потенциальных возможностей предприятия.

Заштрихованный полу-квадрант матрицы (II-Б-2) представляется наименее перспективным вариантом из всех потенциально возможных для развития промышленной предприятия. Самостоятельное создание новых бизнес-структур на новом для предприятия рынке по производству нового продукта весьма рискованное предприятие в силу отсутствия у менеджмента опыта и соответствующих навыков работы на новой функциональной территории. Предпочтительнее приобретение готовых структур вместе с исполнительским и управленческим персоналом. Исследования зарубежного опыта диверсификации подтверждают данный тезис.

Наименее тактически рискованным вариантом является создание новых структур (мощностей) по выпуску или продажи традиционной продукции на текущем рынке (I-А-2). Данный тип стратегии может включать в себя прямую и обратную интеграцию как за счет построения своих структур по поставкам и сбыту, так и посредством приобретения готовых структур на стороне. Однако, этот вариант таит в себе стратегический риск, в том случае, если речь идет об угасающем рынке с падающим спросом.

Квадрант "старый рынок - новый продукт" (квадрант I-Б, матрицы 5.10.) характеризуется товарной экспансией, направленной на разработку новых и/или совершенствование существующих товаров, посредством поиска и заполнения новых рыночных ниш на старом рынке. Данный тип стратегии можно также отнести к мало-рискованному. Стратегия совершенствования потребительских качеств товара и/или расширение его номенклатуры и ассортимента может реализовываться за счет развития производственных структур по выпуску новой продукции. В свою очередь создания новых товаров может повлечь за собой либо создание (I-Б-2) и/или приобретение (I-Б-1) готовых торговых структур (прямая вертикальная интеграция) и/или производства материалов и комплектующих (обратная вертикальная интеграция).

Стратегия развития рынка (квадрант II-А, матрицы 510..) заключается в расширении рынка сбыта на продукцию предприятия. Данное расширение может осуществляться как поиск новых рынков в рамках своего географического региона (например, удовлетворение иной потребности у "своего" потребителя), так и путем выхода за границы своего региона на межрегиональный и/или межнациональный уровень (географическая рыночная экспансия). Данная стратегия, как правило, требует больших затрат, чем предыдущая и связана с большим риском, но обладает большими стратегическими перспективами.

При необходимости учета эволюционной стадии отрасли можно усложнить анализ, введя в матрицу указания на степень развитости отрасли: зарождающаяся, зрелая или затухающая (рис. 5.10.).

Очевидно, что создавать или приобретать новые структуры в затухающей отрасли мало-целесообразно, а в зарождающейся - потенциально перспективно. Для ответа на этот вопрос относительно зрелой отрасли требуется более тщательный многофакторный анализ.

 

Рисунок 5.10.. Матрица возможностей с учетом зрелости отрасли

Множество факторов, от которых зависит выбор, не позволяет ввести однозначный алгоритм действий с готовым выбором "на выходе". Поэтому рекомендации носят ориентировочный характер, хотя и позволяют избавиться от ряда грубых ошибок из-за недоучета ключевых факторов.

8. Предприятие, вставшая на путь внешнего развития, должна определиться и с направленностью интеграции, т.е. выбрать между вертикальной интеграцией ("вперед", "назад") и диверсификацией ("родственной", "конгломератной"). Для этого весь бизнес-портфель необходимо проанализировать с точки зрения перспектив каждой бизнес-единицы и разместить их в соответствующем квадранте как это показано на рис. 5.11. При этом следует исходить из утверждения, подтвержденного многочисленным опытом, что при наличии возможности и перспектив развивать имеющийся "свой" бизнес, не стоит браться за посторонний и неизведанный "чужой". В силу этого переходить к конгломератной диверсификации можно в том случае, если исчерпаны разумные перспективы вертикальной интеграции и/или родственной диверсификации. Конгломератная диверсификация, как известно, связана с капитализацией свободных финансовых ресурсов. Поэтому рекомендуется переходить к конгломератной диверсификации при остатке финансовых средств после распределения таковых в соответствии с нуждами развития имеющихся бизнес-единиц.

 

Рисунок 5.11. Распределение бизнес-единиц по линиям развития.

9. При осуществлении действий по пунктам 4-8 необходимо определиться и с темпами отдачи от предполагаемого развития предприятия. Так как наличие варианта быстрой и крупной отдачи от финансовых вложений представляется маловероятным, при решении этого вопроса необходимо определиться: какой тип возврата инвестиций в настоящее время является более целесообразным: "быстрый, но небольшой" или "отдаленный, но крупный"? Первый тип отдачи вложений является тактически предпочтительным. К этому варианту следует прибегать в том случае, когда в силу тех или иных обстоятельств требуется максимизация скорости оборота капитала для упрочнения сегодняшней конкурентной позиции.

Второй тип отдачи ("отдаленный, но крупный") имеет стратегический потенциал. Этим вариантом стоит воспользоваться при достаточно сильной конкурентной позиции в настоящее время и при наличие крупного капитала не включенного в основной оборот деятельности предприятия.

В силу присутствия и в этом выборе "развилки" типа "сделать - купить", целесообразным представляется при анализе опираться на следующую матрицу (рис. 5.12.).

Квадрант 1-А (рис. 17). Быстрая отдача от инвестиционных вложений в самостоятельное создание новых структур возможно только в логике реструктуризации имеющихся бизнес-структур. Здесь возможны следующие типовые варианты оптимизации: создание сервисных структур для производственного процесса; создание новых реализационных структур и/или сервисных звеньев для них; реструктуризация служб НИОКР; совершенствование организационной структуры управления; другие способы структурной оптимизации деятельности предприятия. Сигналом для осуществления данного варианта развития выступает обнаружение высокой потенциальной синергии при низкой "сегодняшней", либо видение потенциала повышения объемов сбыта продукции посредством создания каких-либо дополнительных структур (производственных, сбытовых, НИОКР и т.п.) в рамках прежнего бизнес-портфеля.

		Возврат инвестиций
		(1) Быстрый	(2) Медленный
Способ развития	(А) "Сделать"	(квадрант 1-А) Реструктуризация имеющихся бизнес-струтктур.	(квадрант 2-А) Создание собственных структур в логике вертикальной интеграции и родственной диверсификации.
	(Б) "Купить"	(квадрант 1-Б) Приобретение актуально эффективного бизнеса.	(квадрант 2-Б) Приобретение потенциально эффективного бизнеса.

Рисунок 5.12. Матрица "возврат инвестиций - способ развития".

Например, при переходе от централизованной схемы управления дочерними структурами к децентрализованной, можно путем реструктуризации получить значительный эффект без крупных финансовых вложений только за счет рационализации системы управления холдингом.

Квадрант 2-А Создание собственных структур в логике вертикальной интеграции и родственной диверсификации, как правило, не дает быстрой отдачи от финансовых вложений, но обладает большим стратегическим потенциалом. Таким путем можно выйти на новые лидерские позиции в конкурентном поле за счет известных положительных эффектов вертикальной интеграции (снижение трансакционных издержек, более глубокое знакомство с потребностями клиента, трансляции управленческого опыта и т.п.). В рамках данного выбора следует твердо осознавать то обстоятельство, что создание собственных стратегически перспективных структур занимает обычно больше времени, чем приобретение готовых, следовательно, "отдача" в этом варианте получается более медленная. Однако, главным преимуществом этого пути является то, что новые структуры строятся на базе утвердившихся в предприятия общих традиций и ценностей, корпоративной культуры, миссии и пр., что позволяет обеспечить органичную преемственность нового бизнеса относительно существующего. Данный подход не сталкивается с проблемами интеграции "чужой" структуры, которая может в силу укоренившихся в ней традиций так никогда и не стать "своей" по духу.

 Квадрант 1-Б. Приобретение актуально эффективного бизнеса может лежать как в логике вертикальной интеграции, так и в логике диверсификации, т.к. главным условием здесь выступает получение быстрой отдачи от финансовых вложений в приобретение новых бизнес-единиц. При покупке готового бизнеса практически всегда (за редким исключением) возникает выбор между актуально прибыльным, но дорогим бизнесом и "дешевым" бизнесом, но обладающим потенциалом прибыльности в будущем. Стремление к быстрой "отдачи" ограничивает этот выбор в сторону первого варианта. Главная трудность на этом пути - не переоценить оперативные возможности приобретаемого бизнеса. Данный вариант может обладать дополнительной привлекательностью при получении синергического эффекта за счет сочетания нового бизнеса с имеющимися в предприятия. (Так, например, при наличии резких сезонных колебаний в сбыте продукции, предприятие может путем приобретения эффективного бизнеса с "анти-амплитудой" осуществлять в последующем разумные сезонные перераспределения ресурсов, чем выровнять общую для предприятия "кривую сбыта".) 

Квадрант 2-Б. Наличие свободного капитала и желание укрепить свою конкурентную стратегическую позицию может склонить руководство предприятия к приобретению потенциально эффективного бизнеса. К такому бизнесу относятся хозяйствующие субъекты, у которых низкая прибыльность предопределяется неэффективным управлением или организацией бизнеса в целом. Оптимизация всех механизмов деятельности такого бизнеса, требует продолжительного времени и значительных ресурсных затрат и после его приобретения. В практике такой диверсификации имеется множество случаев недооценки пост-покупочных вложений, что зачастую приводит к продаже приобретенного бизнеса. Положение усугубляется, в том числе, чрезвычайной сложностью учета и предвосхищения всех затрат, которые повлечет за собой потенциально прибыльный бизнес. Однако, несмотря на высокий риск, данный подход при рационально организованном процессе оптимизации бизнеса, может существенно усилить конкурентные позиции предприятия в будущем.

Если дополнительно ввести контекст зрелости отрасли, то наиболее предпочтительными вариантами, как правило, являются: в становящейся отрасли - 1-А, 2-А и 2-Б; в зрелой отрасли - 1-А и 1-Б; в затухающей - 1-А, но только с небольшими затратами.

10. После проработки предыдущих вопросов и отсеивания малоперспективных альтернатив, у руководства могут остаться несколько равнозначных, но взаимоисключающих вариантов. Для выбора между оставшимися альтернативами необходимо подключать дополнительные критерии (например, интересы акционеров, кредиторов, общественности, местного самоуправления и т.п.; интересы стратегических партнеров; намерения ближайших конкурентов и т.д.), использование которых может подсказать выбор. Некоторые авторы рекомендуют подготовить "плюсы" и "минусы" реальных альтернатив и передать разработки лицу принимающему решение, оставив последний выбор за ним. Но, думается все-таки последний выбор должен осуществляться коллективом высшего управленческого звена при совместном "взвешивании" альтернатив, хотя и с "решающим словом" лица принимающего решение.