Вопросы для самоподготовки к изс

1. Применительно к предприятию, на котором вы были на профессиональной бакалавсрской практике на 4-5 страницах представьте характеристику организационной структуры и обоснуйте как она работает, выявите уровни организационного развития. Какие преимущества и недостатки вы видите в организационном развитии данного предприятия? Какие факторы внешней и внутренней среды в большей степени влияют на деятельность вашего предприятия?

2. Какая модель построения организационной структуры соответствует вашему предприятию? Постройте ее и дайте характеристику и оцените ее эффективность.

3. Познакомьтесь с трудами Генри Минцберга и представьте «Модель пяти структур», а также найдите практическое применение данной модели применительно к Вашему предприятию.

Тема 3. НаправлениЯ Развития организационных структур

«Централизованная координация –

децентрализованная администрация» (Президент компании

«Дженерал Моторс» А. Слоун)

Предисловие.

Переход к девизиональной структуре управления в середине ХХ века был значительным шагом вперед, но до определенных границ, затем стали выделяться стратегические зоны хозяйствования, матричные структуры, программно-целевые структуры. А в результате большинство исследователей пришли к двум умозаключениям, что универсальной структуры нет и процесс ее поиска должен продолжаться, или что идеальной системы организационной структуры управления нет и быть не может. Давайте за основу возьмем первую, не забывая о второй.

3.1. Особенности внутреннего и внешнего развития предприятия

«У компании имеется три возможных пути роста: органический рост, приобретение других компаний или их отделений, уход в другие сферы бизнеса (диверсификация)»

Б.Карлоф

Для взвешенного планирования направлений развития предприятий необходимо уточнить: что мы понимаем под "внутренним развитием предприятия", а что - под "внешним".

Первая версия. В качестве основания для "разведения" этих понятий можно взять критерий, который условно можно обозначить формулой: "сделать или купить", т.е. создавать требующиеся деятельностные структуры или приобретать "готовые". Родоначальник стратегического менеджмента И. Ансофф внутренний рост трактует именно как самостоятельное "создание" новых бизнес-единиц силами основной компании: "от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей".

Вторая версия. С другой стороны, к внешнему развитию можно относить диверсификацию бизнес портфеля через поглощение или слияние, а к внутреннему любые организационные изменения, включая вертикальную интеграцию (неважно, через приобретение готовых структур поставщиков-покупателей или через их создание). Основанием для такого различения "внешнего" и "внутреннего" развития выступает тезис о том, что "внутреннее развитие всегда происходит за счет привлечение ресурсов извне". В этом подходе в качестве ресурсов могут быть рассмотрены и специалисты, и новые технологии, и патенты на новую продукцию, и, наконец, действующие структуры потребителей/поставщиков. Все эти ресурсы могут быть приобретены для обеспечения внутреннего развития компании. Однако, поскольку диверсификация бизнеса лежит не в логике развития прежней деятельности, а в логике "переключения" свободного капитала в другое дело во избежание его "замораживания", постольку диверсификация относится не к внутреннему, а к внешнему развитию и в этом подходе.

В дальнейшем предлагается придерживаться первой версии понимания внутреннего развития. Тогда (см. рис. 3.1.), к внутреннему развитию мы отнесем: вертикальную интеграцию при создании своих бизнес-структур ("сделать") и реструктуризацию без вертикальной интеграции, обеспечивающую качественный рост предприятия. Вертикальную интеграцию при покупке готовых бизнесов и диверсификацию любого рода (родственную и конгломератную) будем в дальнейшем относить к внешнему развитию.

Рисунок 3.1. Порядок пересмотра стратегии деятельности предприятия в процессе его развития

Как при внутреннем, так и при внешнем развитии предприятия есть свои преимущества и недостатки. Основными критериями выбора между внешним и внутренним развитием специалисты признают величину начальных затрат, требующееся время и потенциал синергии.  Самостоятельное создание новых производственных и других единиц требует известных ресурсных расходов, а также время на внедрение и отладку кооперативной связи новой деятельности с прежними бизнес-структурами. Но затраты неизбежны и при покупке-поглощении, а адаптация готового бизнеса в рамках основной компании тоже требует большого объема оперативной работы и времени. Так, например, результаты исследований Майкла Портера 33-х крупных американских корпораций склонили его к мнению о неправомерности всеобщего предубеждения, относительно создания нужных компании структур самостоятельно. Ансофф считает, что ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, а приобретение предпочтительнее при слабом начальном синергизме