Варианты организационной перестройки предприятия.

Звено предприятия	Перестройка базового процесса звена	Построение обслуживающей деятельности	Перестройка базового процесса звена и построение обслуживающей его деятельности
Производство
Маркетинг
НИОКР
Управление стратегическое
Управление оперативное
Инвестиции

Проектирование будущего состояния механизма деятельности предприятия заключается в построении структурной и структурно-процессуальной картины деятельности предприятия после внесения организационных изменений. Так, например, если звено маркетинга было развито включением структуры, обслуживающей сбыт продукции (рекламный сектор, "промоушен" и т.п.), то необходимо не только определить основной функционал нового служебного элемента, но и прописать технологию взаимодействия этой службы с другими подразделениями маркетинга (и предприятия) по основным, наиболее типичным задачам.

Необходимость планирования стратегических этапов перехода (от нынешнего состояния предприятия к запланированному) связана с тем, что крупные изменения в любой организации невозможно осуществить "одномоментно" одним распоряжением. Как правило, переход к новому состоянию сопровождается сопротивлением организационной среды предприятия, особенно со стороны тех ее членов, которым кажутся невыгодными внедряющиеся изменения. Поэтому необходимо наметить строгую последовательность шагов по внедрению изменений с контрольными точками проверки. Главная трудность планирования последовательности оргизменений состоит в том, что для успешности необходимо продумать логику перехода с учетом объективного устройства изменяемого объекта и его объективной вписанности в общую структуру предприятия. Субъективный произвол в этом контексте может повлечь за собой серьезные проблемы внедрения нового.

Конкретизация плана первого этапа перехода нужна для получения конкретных норм (а, следовательно, конкретных определенностей) по осуществлению перехода к новому промежуточному оргсостоянию предприятия. В плане первого перехода должны быть нормативно закреплены не только конкретные действия в этом направлении, но и персоналии, которые эти действия будут осуществлять. Кроме того, в плане перехода должны быть закреплены жесткие конкретные сроки всех основных шагов.

2. Планирование вертикальной интеграции при создании своих бизнес-структур.

Вертикальная интеграция, как уже отмечалось выше, обычно подразделяется на прямую и обратную. С другой стороны, создание новых структур в логике вертикальной интеграции можно разделить на два типа: полная интеграция и частичная интеграция.

Прямая полная вертикальная интеграция предполагает построение структур, выполняющих все функции, которые лежат в цепочке между произведенной корпорацией продукцией и конечным потребителем. К основным функциям относятся: сбыт, транспорт, маркетинговые исследования и обслуживание покупателей. При полномасштабной интеграции предприятие ставит себе цель полного охвата всех этих функций, при построении своих структур и отказа от услуг посредников. Главной трудностью на этом пути является отсутствие у предприятия опыта и отлаженных технологий работы с потребителем. Достоинство подхода - удешевление сырья и гарантированный доступ к источникам сырья. Один из основных недостатков - потеря гибкости предприятия.

Полная обратная вертикальная интеграция предполагает построение структур, выполняющих все функции, которые лежат в цепочке между поставщиком и произведенным процессом предприятия. На этом пути предприятие избавляется от услуг всех поставщиков, приобретая контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов, а также переходит к полной самостоятельности в области НИОКР и в производстве оборудования для собственного производства. Кроме того, мы склонны относить в обратной интеграции и первичную подготовку персонала посредством создания собственных учебных центров в рамках предприятия. Основной сложностью в реализации такой стратегии выступает отсутствие у предприятия опыта и отлаженных технологий работы в данной области деятельности. Достоинство подхода - контроль над каналами сбыта, возможность получения синергического эффекта и более глубокое понимание спроса.

При частичной интеграции "назад" или "вперед" строятся не все структуры "поставщиков" или "продавцов", а лишь некоторые из них.

Возникает закономерный вопрос о том, как выбирать тип и содержание вертикальной интеграции. В логике внутреннего развития ответ на этот вопрос имеет более однозначный ответ, чем при диверсификации: выбирать следует тип интеграции в зависимости от текущих проблем взаимодействия предприятия с поставщиками/продавцами и/или прогнозируемых, при внедрении новой стратегии. Т.е. направление и содержание вертикальной интеграции предопределено характером разрывов (реальных или предполагаемых) в деятельности предприятия. Так, если производство имеет высокую зависимость от стабильности поставок, а в них участились перебои - возможна необходимость построения собственных организационных структур, освобождающих корпорацию от данной зависимости.

Естественно, что после разработки стратегического и текущего плана организационного развития предприятия речь должна идти о реализации и контроле за выполнением плана. Эти этапы направления, как и сам механизм планирования (методы, инструментарий, показатели) рассмотрена ранее в ряде экономических дисциплин «Стратегия предприятия», «Планирование деятельности предприятия» и др. Осуществляя процесс планирования, следует помнить о том, что:

«Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие у системы интеграции указывает на разложение системы»

 Девятый закон трансформации организации

И.К. Адизеса