Дополнительные задания для изс

1. Составьте по предложенной выше схеме 3 теста.

2. Дайте характеристику линейной, функциональной, дивизиональной, матричной, сегментной организации (представьте рисунок);

3. Постройте, опираясь на ранее полученные знания, «дерево целей» управления организационным развитием виртуального или конкретного предприятия.

Все дополнительные задания к ИЗС каждый студент индивидуально представляет преподавателю в текстовом и электронном варианте.

Тема 2. Уровни организационного развития.

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям»

Чарльз Дарвин

2.1. Классификация уровней организационного развития

- Существует или нет научная классификация уровней организационного развития

Единого взгляда на понятие уровня организационного развития в экономической литературе нет. Чаще всего это проблема связана с описанием жизненного цикла организации (И.К. Адизес, Т.А. Акимова и др.), отдельные авторы больший акцент делают на внутреннем и внешнем развитии предприятия. (И. Ансофф); другие – из всех стадий жизненного цикла организации выделяют только те уровни, которые характерны непосредственно этапу развития организации; нередко под уровнями организационного развития понимается горизонтальная, вертикальная и конгломератная интеграция.

- На наш взгляд все эти подходы как раз и охватывают основные уровни организационного развития, поэтому их можно классифицировать по указанным признакам (таблица 2.1)

Таблица 2.1.

Классификация уровней организационного развития предприятия

№ п/п	Классификационные признаки уровней организационного развития предприятия	Уровни
	Уровни организационного развития, определяемые стадиями жизненного цикла предприятия	(по И.К. Адизесу) - ухаживание; -младенчество; - бурные годы («давай-давай»); - юность; - расцвет; - старение; - окончательный упадок и смерть;
	Непосредственно уровни развития организации	(по Пригожину А.И.) - доорганизационный уровень; - уровень появления организации; - уровень становления организации; - уровень устойчивого функционирования организации; - уровень устойчивого развития организации;
	Уровни организационного развития, определяемые окружающей средой	- внутренние; - внешние;
	Уровни организационного развития, определяемые направлением развития интеграционных процессов	- горизонтальные; - вертикальные; - конгломератные;

2.2. Уровни организационного развития определяемые временным фактором

«Время лечит»

Известное высказывание

Уровни организационного развития, определяемые стадиями жизненного цикла предприятия, рассматривались в ряде других экономических дисциплин в разных вариациях. Смысл которых сводится к тому, что предприятие непременно, как и человек, рождается и умирает. А вот сколько удается прожить и насколько продуктивно - зависит от успешности проводимого организационного менеджмента.

В принципе, это продолжение вопроса поднятого в конце предыдущей темы о моделях организационного развития.

- Отностить ли к развитию «упаднеческие» стадии?

Что касается второго классификационного признака «непосредственно уровни развития организации», то здесь речь идет только о развитии организации, а не возможном упадке, старении и смерти. Т.е. данная классификация в больше мере соответствует предмету изучаемой дисциплины – развитию организации.

Доорганизационный уровень развития.

Это еще не предприятие (организация). Это формы совместной деятельности людей, которые обычно построены на основе силового или добровольного подчинения одного человека другому (лидеру). Действуя совместно, люди на самом деле реализуют цели лидера. Он стимулирует их к сотрудничеству тем, что они видят невозможность реализовать самостоятельно свои личные цели. Эту ситуацию принято называть «кризисом индивидуализма». В данном случае этот кризис проявляется как невозможность достижения целей будущего предприятия без согласования и учета целей его членов.

Уровень появления организации (предприятия)

На этом уровне происходит координация и разработка интересов и общих целей между создателями (учредителями, собственниками) предприятия. Формируется система отношений между создателями предприятия и наемным персоналом. Ведущей ориентацией управления на данном этапе является централизация «кризис централизации», прямой контроль, что позволяет сплотить и направить персонал предприятия. К концепциям менеджмента соответствующих данному уровню развития относятся теории классического административного управления (А. Файоль, М. Вебер)

Уровень становления организации

Наступает под воздействием таких факторов: повышение компетентности наемного персонала, обострение конкуренции на рынке и наступление кризиса централизации.

Централизованная система управления постепенно приводит к тому, что работники обладающие положительной мотивацией ждут от менеджера обоснования его решений и готовы предложить для реализации свои идеи.

Вторым фактором стимулирующим переход к уровню становления является неизбежное обострение конкуренции на тех рыночных сегментах, где представлено предприятие. Требуется более гибкое реагирование на изменение внешней среды, но это затрудняется централизованной системой управления. Персонал готов к повышению эффективности своей работы за счет совершенствования бизнес-процессов и их оптимизации, но централизация, зависимость от собственников, становится препятствием на пути повышения эффективности. Ведущим стилем управления в предприятии становится постепенное ограничение власти собственников, привлечение к управлению высокопрофессиональных аналитиков, механизмом координации становиться стандартизация процессов и навыков. Формируется организационная культура – «рыночная», сочетающая ориентацию на внешнюю среду с внутренней стабильностью и контролем. Постепенно возникает «кризис стандартизации». Концепциями менеджмента ,соответствующими данному уровню являются теории классического научного управления (Ф. Тейлора, Г. Ганта) и процессный подход.

Уровень устойчивого функционирования

Положительным моментом стандартизации является рост квалификации персонала, однако стандартизация приводит к развитию бюрократизма, что начинает входить в противоречие с динамичной внешней средой. Необходима устойчивость, поэтому меняется стиль управления. Шире начинает использоваться стиль делегирования, широкое применение находит не стандартизация процессов и навыков, а стандартизация результатов. Организационная структура становится децентрализованной, создаются самостоятельные подразделения с набором своих финансовых и рыночных целей. На этом уровне децентрализация не устраняет бюрократизацию.

Бюрократизм и децентрализация сталкиваются с проблемой видения перспектив развития предприятия. Самостоятельные подразделения все больше начинают рассматривать центр как неповоротливую машину, а сами в свою очередь, начинают препятствовать передаче информации о своей деятельности в силу определенной самостоятельности, т.е. возникает «кризис децентрализации». К концепциям менеджмента соответствующим данному уровню развития относится теория классического административного управления (А, Файоль, М. Вебер), системный и количественный подходы.

Уровень устойчивого развития.

Однако, рыночная среда требует от предприятия консолидации всех видов ресурсов для его развития, с учетом остроты конкуренции. Постепенно «кризис децентрализации» становится «кризисом развития» организации и стимулирует переход к уровню устойчивого развития. на этом уровне возникает задача консолидации лучших специалистов и руководителей децентрализованных подразделений вокруг процессов развития: разработке стратегии, бизнес-проектов, новых видов товаров и услуг и т.д. Стиль управления основан на участии; механизм координации – взаимное согласование; формируемая организационная культура – адхократия, с определенным уровнем бюрократизации и стандартизации. К концепциям менеджмента соответствующим данному уровню относятся: теории школы человеческих отношений и поведенческих наук (Ф. Герцбер, Р. Лайкерт), ситуационный подход, концепция управления знаниями.

Рассмотрев общую характеристику уровней развития организации, можно выделить основные тенденции, стимулирующие переходы между уровнями.

Рыночная среда организации изменяется в следующем порядке:

• новый сегмент рынка, актуализированный спрос, слабая конкуренция;

• растущий сегмент рынка, появление конкурентов;

• зрелый сегмент рынка, острая конкуренция, выходы на новые сегменты рынка;

• динамичное развитие рынков и конкуренции, в том числе под влиянием самой организации.

Зрелость персонала организации изменяется в следующем порядке:

• низко квалифицированный, слабо мотивированный и неисполнительный персонал;

• низко квалифицированный, мотивированный и исполнительный персонал;

• квалифицированный, мотивированный и исполнительный персонал;

• высоко квалифицированный, слабо мотивированный, но исполнительный персонал.

Стиль управления в отношении персонала организации изменяется в следующем порядке:

• указание;

• убеждение;

• делегирование;

• участие.

Механизмы координации деятельности персонала организации меняются в следующем порядке:

• прямой контроль;

• стандартизация процессов и навыков;

• стандартизация результатов;

• взаимное согласование.

Целевая ориентация менеджмента организации меняется в следующем порядке:

• централизация;

• стандартизация;

• децентрализация;

• интеграция и синергия;

Культура организации меняется в следующем порядке:

• культура клана;

• рыночная культура;

• бюрократия;

• адхократия.

Структура и размер организации меняются в следующем порядке:

• небольшая закрытая организация, сплоченная вокруг собственника (собственников) с простой, слабо формализованной структурой;

• растущая централизованная организация с формализованной структурой и процессами;

• большая организация, децентрализованная в основном по рыночным принципам, имеющая четкое разделение полномочий между подразделениями и управляющим центром;

• большая организация, децентрализованная в основном по рыночным принципам, разумно использующая принципы группового принятия решений и управления, основанного на вовлечении персонала.

Основные организационные кризисы:

• преодоление кризиса индивидуализма, за счет централизации системы управления;

• преодоление кризиса централизации за счет стандартизации процессов и навыков персонала;

• преодоление кризиса стандартизации за счет децентрализации управления;

• преодоление кризиса децентрализации развития предприятия за счет мягкой централизации процессов развития.

- Как же определить уровень развития организации с учетом временного фактора?

Во-первых, теория жизненного цикла не должна замыкаться только на описании пути предприятия от рождения до смерти. Траектория этого пути зависит от того, насколько управляемы в предприятии процессы функционирования и развития, насколько развиты управленческая и исполнительская подсистемы. Поэтому предлагается рассматривать жизненный путь предприятия как движение от простых уровней развития к более сложным. При этом, находясь на любом из этих уровней развития, предприятие продолжает подчиняться законам теории жизненного цикла предприятия.

Во-вторых, с позиции процессного и системного подходов любая организация может быть рассмотрена как комплекс взаимосвязанных процессов и подсистем. В любой организации можно выделить такие ключевые процессы как функционирование и развитие, и такие ключевые подсистемы организации как управленческая и исполнительская подсистемы.

И , наконец, ответ на поставленный вопрос. Уровень развития организации с учетом временного фактора можно определить на основе сочетания и взаимосвязи между ключевыми процессами и подсистемами организации с точки зрения обеспечения их стабильного осуществления на основе предлагаемой матрицы уровней развития организации. (рис 2.1.)

Рис. 2.1. Матрица уровней развития организации

Так, например, переход на стадию становления связан с формированием исполнительской и управленческой подсистем, т.е. выделением формальных руководящих должностей; выделением, совершенствованием и формализацией стабильных норм исполнительской деятельности при участии исполнительской подсистемы.

Итак, переходя от простых к более развитым уровням развития организация стремится к выживанию и обеспечению стабильности воспроизводства функционирования, а затем и развития деятельности. Стабильность функционирования обеспечивается за счет стандартизации и жесткого нормирования исполнительской деятельности со стороны управления (стадия становления), а затем за счет делегирования выполнения широкого набора стандартизированных функций исполнительской подсистеме к координации ее деятельности со стороны управления (устойчивое функционирование).

Стабильность развития обеспечивается переходом от самостоятельного выполнения функций развития управленческой подсистемой и активного осуществления развития только в период острых кризисов (устойчивое функционирование) к регулирующему управлению инновационными процессами в исполнительской подсистеме, управлению творческой активностью исполнителей со стороны управленческой подсистемы с целью непрерывного развития и обновления организации (устойчивое развитие).

Основное практическое значение предложенной методики определения уровней развития организации состоит в возможности диагностирования текущего уровня развития организации и разработки рекомендаций по совершенствованию управленческой деятельности для повышения стабильности организации и обеспечения перехода на более высокий уровень развития.

Вывод: Да, время лечит, но не всех и не всегда, т.к. по оценкам специалистов до 30% зарегистрированных предприятий не доживают до уровня становления, а свыше 50% до устойчивого функционирования.

2.3. Уровни организационного развития определяемые средой и направлением развития

Преподаватель студенту: - «Что произойдет со средой в будущем»? Студент:-«Наступит четверг».

ФИО преподавателя и студента не известны.

- Так о какой среде идет речь?

Игорь Анцофф в книге «Стратегическое управление» показывает, что если предприятие в эпоху массового производства больше внимания уделяли внутренним изменениям и больше выделялся внутренний уровень развития, то в индустриальной и постиндустриальной эпохе они начинают под воздействием конкуренции все больше внимания уделять внешней среде, внешнему уровню развития предприятия на основе маркетингового подхода к ведению бизнеса.

В постиндустриальную эпоху динамизм и сложность изменений многократно увеличиваются. Общественный контроль над бизнесом усиливается, многие изменения в бизнес-организациях носят не только экономическую, но и социальную направленность; ускорение технического прогресса, глобализация экономики приводит к стиранию четких границ между государственными экономическими системами, различными отраслями, а значит резко обостряет конкуренцию, но в то же время дает новые возможности для развития бизнеса за счет интеграции различных ресурсов.

Таким образом под влиянием развития экономических систем все большее значение уделяется внешнему уровню развития организации. Но это лишь общая тенденция.

Следует помнить, что экономические системы различных стран развиваются различными темпами, поэтому рассматривая опыт высокоразвитых стран можно прогнозировать перспективы развития управленческих систем для бизнес-организаций менее развитых стран, к которым относится и Украина.

Следует также помнить что в наиболее развитых странах далеко не все отрасли и рынки в полной мере соответствуют условиям постиндустриальной эпохи. Так, например, в Японии компания «Тойота» строит свою систему развития в основном через стратегическое управление внешним развитием. Но в Японии существует большое число предприятий малого бизнеса, которые строят свою систему управления на основе массового производства, максимально удовлетворяя потребности конкретных потребителей в основном за счет внутреннего уровня развития.

И все таки, при правильно организованном менеджменте в развитых странах бизнес-организация может пройти 3 этапа:

• внедриться на незанятую рыночную нишу по удовлетворению конкретного спроса (эпоха массового производства для данного рынка);

• при усилении конкуренции бизнес-организация все больше внимания начинает уделять удовлетворению меняющихся потребностей и создавать систему управления маркетингом (индустриальная эпоха для данного рынка);

• расширение географических и национальных границ нового сегмента рынка приводит к тому, что отдельные предприятия становятся заметными на рынке капитала, они могут применять самые современные технологии и выбирать более эффективные ресурсы, что приводит к увеличению требований к ним со стороны общества и в целом приближает условия существования данного сегмента рынка к условиям постиндустриальной эпохи.

В то же время каждое предприятие, ориентируясь на присутствие на тех или иных рынках, должно осознавать, что любая система управления имеет внутреннюю инерцию и логику развития, а значит ее необходимо последовательно и системно развивать ориентируясь на тот или иной рыночный выбор или его конъюнктуру.

Сегодня предприятия в Украине должны эффективно противостоять изменениям внешней среды, разрабатывая упреждающие меры, чтобы сохранить свою жизнедеятельность и достигнуть поставленных целей. Предприятие должно постоянно отслеживать основные компоненты окружающей системы и своевременно делать выводы относительно своих потребностей в изменениях. Как правило среди этих компонентов выделяют:

• экономические;

• технологические;

• политико-правовые;

• социально-культурные;

• природно-экологические.

Однако структура и методы управления, которые в развитых странах отрабатывались десятилетиями не следует механически переносить на отечественные предприятия, без учета конкретных внутренних и внешних условий.

- Так в каком же направлении развиваться? Расширяться по горизонтали, укрепляться по вертикали, или подойти к этому вопросу комплексно?

«Мудрый в гору не пойдет, мудрый гору обойдет»

Пословица

В.И. Тоцкий и В.В. Лавриненко утверждают, что наиболее прогрессивными направлениями развития организационных структур является расширение интеграционных, кооперационных процессов между конкурентами, поставщиками, потребителями и создание сетевых структур, трансформация организационных структур предприятия из пирамидальных в плоские, с минимальным количеством уровней управления между руководством и непосредственными исполнителями. (с. 7-11; 23-27)

Наиболее часто в экономической литературе выделяют три уровня интеграционного развития: горизонтальные, вертикальные и конгломератные.

Горизонтальная интеграция предусматривает, как правило, слияние между предприятиями одной отрасли (банки, энергетические компании, вузы и т.п.). Организаторы таких интеграционных объединений стараются экономить на масштабах деятельности за счет технологической и рыночной однородности. К примеру, отдельные небольшие предприятия могут создавать уникальные товары, предлагать хороший послепродажный сервис, но не имеют для этого масштабов. Большие предприятия представляют им такие возможности, что обеспечивает им экономию масштаба деятельности на технологиях и ресурсах и в результате слияния обычно открываются новые рыночные возможности которые были не досягаемы до объединения.

Итак, эффективность горизонтальной интеграции обусловлена увеличением масштабов и проявляются через снижение среднего размера затрат на единицу продукции. Но практика показала и отрицательные примеры слияния предприятий.

- Но ведь вертикальное развитие организаций существует?

Вертикальная интеграция предусматривает, что стадии производства, закупки и сбыта охвачены одной иерархической системой корпорации. В данном случае, отдельные элементы рыночного механизма заменяются внутрифирменными операциями.

Выделяют: вертикальную интеграцию «вниз», когда предприятие занято основным производством, имеет контроль над производством сырья, полуфабрикатов (консервные комбинаты, мясоперерабатывающие комбинаты и т.п.); вертикальную интеграцию «вверх», когда основной производитель контролирует все стадии прохождения изготовленной им продукции.

Японский экономист Т.Коно выделяет 4 группы целей вертикальной интеграции: устранение неопределенности (с сырьем, с каналами сбыта и т.п.); ограничение конкуренции путем монополизации поставок и сбыта; улучшение качества продукции и снижение затрат за счет синергетического эффекта (интеграция производства стали, чугуна, проката в пределах одного металлургического комбината и т.п.); быстрая приспосабливаемость к технологическим изменения путем планомерного регулирования направлений и масштабов деятельности.

Но вертикальная интеграция имеет и свои недостатки: снижение гибкости, сложность выхода из бизнеса, повышается технологический риск (ошибки на одной стадии производства передаются на другие), увеличение затрат за счет уменьшения контроля за конкурентами.

«Печальные результаты централизованной экономики во много объясняются чрезмерной вертикальной интеграцией»

М. Горбачев

- Что такое «конгломерт»?

Конгломеративный путь развития интеграции характеризуется объединением предприятий, работающих в разных отраслях экономики. Такая стратегия в основном не предусматривает синергетического эффекта, а наоборот ориентирована на эффект от диверсификации деятельности. Наиболее типичными мотивами конгломерации выступают: наличие больших свободных ресурсов, уже не находящих применение в данной отрасли и более рациональное использование финансовых ресурсов в других развивающихся отраслях или сферах деятельности (АО «Стирол» - стагнация основного производства аммиака и карбомида привела к развитию производства медикаментов, строительных материалов и т.п.); возможности приобретения нового бизнеса по низкой цене (возможная покупка сельскохозяйственных земель, спортивных команд, приобретение предприятий которые временно находятся в кризисном состоянии и т.п.).

В настоящее время все больше создается объединений предприятий, охватывающих несколько уровней интеграционного развития. При этом организационное развитие в одних из них может происходить по революционной модели на основе реинжиниринга, а в других это «эволюционная» модель развития, базирующаяся на долгосрочной, хорошо обоснованной концепции стратегического управления как самой организацией, так и ее социальными целями.

И все-таки!

«Факторы, определяющие эффективность и продуктивность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются по предсказуемой модели. Этой моделью является модель жизненного цикла»

Третий закон трансформации организации И. Адизеса