3.2. Направление внутренней коррекции организационной структуры предприятия

«Для бизнесмена возможность органического (внутреннего) роста всегда служит доказательством силы, потому, что она свидетельствует о его способности улучшить состояние бизнеса»

Б.Карлоф

Рассмотрим наиболее распространенные механизмы внутреннего развития предприятия. Мы уже отмечали, что организационную структуру предприятия можно представить как некоторое множество взаимосвязанных между собой подразделений, объединенных в систему. Поэтому когда эти составляющие системы начинают давать сбой ее необходимо трансформировать, а лучше всего заранее прогнозировать и предотвращать эти возможные сбои.

Одним из способов внутреннего предупреждения кризисных явлений и обеспечения адаптации до изменяющихся условий среды выступает реструктуризация.

- Что такое реструктуризация?

На этот вопрос можно отвечать долго и пространно (В.Г. Тоцкий, В.В. Лавриненко с.63-133). Предлагает взять за основу такой взгляд на этот процесс. Реструктуризация – это целенаправленный комплекс изменений в организационно-функциональной структуре предприятия, которые способны повысить эффективность его деятельности. Основная цель реструктуризации – это выход предприятия на качественно новый уровень развития путем создания эффективной системы его функционирования, способной своевременно адаптироваться к изменениям среды. Сущность реструктуризации как процесса базируется на разработке программы (плана), которая обеспечивает переход от действующей к новой, более совершенной организационной системе предприятия.

Можно выделить такие три основных виды реструктуризации по признаку состояния предприятия на момент возникновения необходимости проведения изменений: эволюционная (успешное предприятие, благоприятные условия), адаптивная (удовлетворительное состояние предприятия, но неблагоприятные условия), антикризисная (кризисное состояние, удовлетворительные условия).

Эволюционная реструктуризация – это целенаправленный комплекс изменений в системе функционирования предприятия, адекватных своевременно спрогнозированным изменением среды, что обеспечивает возможность наращивания конкурентных преимуществ; адаптивная реструктуризация - целенаправленный комплекс изменений, который обеспечивает процесс адаптации к условиям среды хозяйствования и ограничения кризисных явлений на предприятиях; антикризисная реструктуризация – это целенаправленный комплекс изменений способных вывести предприятия с кризисного состояния на качественно-новый уровень развития.

Имеются и другие взгляды на классификацию видов реструктуризации. В частности, предлагается в зависимости от целей изменений выделять: санационно-восстановительную, адапционно-прогрессивную и предупредительную реструктуризацию; в зависимости от объекта изменений: технико-технологическую, финансовую, организационную, правовую.

Результаты анализа действующих методических подходов к реструктуризации предприятия свидетельствует, что значительная их количество состоит из простого перечня похожих по содержанию этапов, которые имеют разную последовательность выполнения. Наиболее часто авторы схематично показывают процесс реструктуризации, но основным их недостатком выступает отсутствие альтернативных действий в случае возникновения неудачи на одном из этапов. Существенным недостатком большинства рассмотренных моделей выступает отсутствие видения конечного желаемого состояния предприятия, а также несогласованность отдельных этапов и направления реструктуризации между собой.

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что проблема реструктуризации в данный момент не решена в полной мере, а поэтому требует дальнейших научных и практических разработок. С целью обобщения содержания имеющихся подходов к реструктуризации предлагается схема, которая отражает важнейшие этапы процесса внедрения изменений, а также она выступает основой для разработки моделей реструктуризации конкретного предприятия, которая учитывает особенности его деятельности, в частности отраслевые, региональные, производственные, технические и финансовые возможности (рис. 3.1.).

- осознание необходимости изменений;

- анализ внешней среды, определение факторов, которые влияют на функционирование предприятия;

оценка внутреннего состояния предприятия и степени готовности к реструктуризации;

- выделение ключевых проблем;

- определение приоритетных направлений развития;

- формирования видения желаемого состояния предприятия;

- разработка целей и задач реструктуризации;

- выбор форм, видов и методов реструктуризации;

- подготовка персонала к реструктуризации;

- оценка источников ресурсов и разработка бюджета на проведения реструктуризации;

- установление сроков и ответственных за отдельные участки работ;

- формирование критериев оценки реструктуризации;

- расчет эффективности реструктуризации;

- внедрение программы реструктуризации;

- текущий контроль и анализ необходимости внесения изменения в программу реструктуризации;

- оценка общих результатов внедрения программы реструктуризации

Рис. 3.1. Схема реструктуризации предприятия

Имеются и другие взгляды на классификацию видов реструктуризации . Так предлагается в зависимости от цели изменений выделять: санационно-восстановительную, адаптационно-прогрессивную и предупредительную реструктуризацию.

В зависимости от объекта изменений: технико-технологическую, финансовую, организационную, правовую, эти этапы должны быть конкретизированы заданиями. Так, например, иерархия заданий реструктуризации приведена в учебном пособии В.И. Тоцкого и В.В. Лавриненко с.69.

В зависимости от глобальности, поставленных целей следует различать, оперативную (в течении короткого периода времени – обеспечить выживание предприятия) и стратегическую (восстановить и по возможности повысить конкурентоспособность на длительный период).

Организационные изменения должны предшествовать всем другим изменениям в производственно-хозяйственной деятельности.

Главная особенность организационной составляющей в процессе реструктуризации связаны с тем, что предприятие подвержено коренной реорганизации. Изменяется организационная форма производства (торговли), размер и структура предприятия, предлагаются временные организационные структуры, используются системы управления проектами, создаются новые подразделения, предлагаются новые должности, формируется новая организационная культура. В то же время определенное количество подразделений ликвидируется.

Реструктуризация как один из эффективных способов повышения конкурентоспособности предприятия и улучшения результатов его финансово-хозяйственной деятельности характеризуется:

- активизацией экономического потенциала;

- внутренними структурными изменениями независимо от причины проведения реструктуризации;

- устранением (максимальным ограничением) негативного влияния внешних факторов на финансовое состояние предприятия;

Современные способы реструктуризации, которые характеризуются существенным преобразованием организационной структуры, базируются на таких основных подходах:

- формирование единого корпоративного центра и комплекса бизнес-единиц (центров ответственности) различной степени подчиненности и специализации;

- сегментация стратегических зон хозяйствования и формирование комплекса составляющих стратегических центров хозяйствования, в виде базовых, опорных, юридически самостоятельных дочерних компаний, которые отвечают за эффективное ведение дел в своей стратегической зоне хозяйствования;

- формирование иерархической структуры с единой технологией выполнения бизнес-процессов по основным комплексным видам деятельности, с четко проработанной системой распределения полномочий и ответственности отдельных бизнес-единиц при координирующей роли центра.

- На что обратить внимание, если возникает вопрос реструктуризации оргструктур?

На недостатки, которые свойственны оргструктурам ряда отечественных предприятий:

- чрезмерное замкнутость структурных подразделений на первых руководителях;

- наличие большого количества управленцев с размытым и перекрестным диапазоном ответственности;

- недостаточная информационная поддержка деятельности предприятия;

- недостаточная или структурно размытая работа с персоналом;

- отсутствие центров ответственности;

отсутствие высококлассных рыночных менеджеров или службы управления изменениями;

Чтобы качественно провести реструктуризацию нужно качественно провести комплексную бизнес-диагностику предприятия с выходом на конкретные расчеты эффективности его деятельности после реструктуризации.

- Теперь о вертикальной интеграции (путем «сделать»)

«Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками»

Б.Карлоф

Как уже отмечалось одним из направлений внутренней коррекции организационной структуры может выступать вертикальная интеграция путем создания своих бизнес-структур («сделать») в основу, которой также может быть положен процесс реструктуризации.

Классическим примером вертикальной интеграции на основе создания своих подразделений является «Зингер», американская компания по производству швейных машин, которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства – от добычи и обработки сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных изделий.

По общему наблюдению рыночные сделки горазда более эффективны, чем внутренние.

- К чему следует стремиться при проведении вертикальной интеграции (по признаку «сделать»)?

- синергетическому эффекту;

- сочетание лучшей координации действий с большими возможностями контроля;

- более тесный контакт с конечными потребителями, достигаемой путем интеграции, осуществляемый «вверх» по технологической цепочке;

- гарантированные поставки, основной продукции и услуг;

- сохранение «ноу-хау», имеющим первостепенное значение для развития данного бизнеса;

И как результат – достижение синергетического эффекта.

«Целое больше суммы отдельных частей»

(Аристотель)