6.5.11. Фінансово – промислова група

Фінансово-промислова група - це:

- тип корпоративного об'єднання, в якому беруть участь підприємства й організації, зв'язані майновими, фінансовими, виробничо-технологічними й управлінськими відносинами;

- диверсифікована багатофункціональна структура, утворена в результаті об'єднання капіталів підприємств, кредитно-фінансових, інвестиційних інститутів, інших організацій з метою максимізації прибутку, підвищення ефективності виробничих і фінансових операцій;

- група фінансово взаємозалежних підприємств і спеціалізованих фінансових інститутів, створена з метою вирішення спільних завдань.

Згідно законодавству України промислово – фінансова група – це об’єднання, до складу якого можуть входити промислові підприємства, банки, наукові і проектні установи, інші установи і організації всіх форм власності, які мають за мету одержання прибутку. Промислово – фінансова група створюється за рішенням уряду України на певний термін з метою реалізації державних програм розвитку пріоритетних галузей виробництва і структурної перебудови економіки України, в тому числі і програм у відповідності з міждержавними угодами, а також виробництва кінцевої продукції. Фінансово – промислові групи функціонують як самостійні організації, що поєднують банки, промислові підприємства, торгівельні організації, науково технічні заклади і заклади вищої освіти (рис 6.2).

Фінансово -

промислова група

Управлінський Кредитно-фі- Промислово- Торгово-тран-

блок нансовий блок конструктор- спортний блок

ський блок

Центр розвитку, Комерційний Промислові Торговий дім,

консалтингова банк, инвести- підприємства, транспортна

фірма ційна фірма, конструкторські компанія

страхова ком- бюро, науково-

панія, пенсійний дослідні

фонд, лізингова інститути

компанія

Рис. 6.2. Склад фінансово-промислової групи.

На чолі фінансово-промислової групи знаходяться один чи кілька банків, які координують усі сфери діяльності компаній,що входять до групи, а також розпоряджаються їх грошовим капіталом. Фірми, що входять у фінансово-промислову групу, виступають самостійно в торгових угодах, розподіляють між собою ринки, домовляються про ціни, координують виробничу, кадрову, збутову політику.

6.5.12. Стратегічний ал’янс

Стратегічний альянс (strategic alliance) — угода про кооперацію двух чи більше незалежних фірм для досягнення певних комерційних цілей, одержання синергетичного ефекту об’єднаних і взаємодоповнюючих ресурсів компаній.

Стратегічні альянси (союзи) є найбільш перспективною формою інтеграції компаній з 90-х років ХХ століття. Прогнозується, що у ХХІ столітті вони перетворяться у ефективний засіб конкурентної боротьби, один із швидких і дешевих шляхів реалізації глобальної стратегії.

Особливості стратегічних ал’янсів:

• це форма партнерських відносин контрактного типу, розрахованих на певний час для реалізації конкретних проектів (цілей); після реалізації проекту розвитку партнерських відносин у майбутньому не передбачується;

• цей тип господарського об’єднання грунтується на укладанні середньо- чи довготермінових, двосторонніх і багатосторонніх угод;

• учасниками стратегічного ал’янсу можуть бути постачальники та їх клієнти, а також компанії-конкуренти;

• стратегічні ал’янси створюються на основі міжорганізаційної кооперації, а також між компаніями, зайнятими у суміжних сферах діяльності, такими, що володіють взаємодоповнюючим досвідом і технологіями;

• в межах стратегічного ал’янсу здійснюється спільна координація стратегічного планування і управління учасників діяльності, що дозволяє узгоджувати їх довгострокові партнерські відносини з вигодою для кожного учасника;

• як правило, ал’янси не є самостійними юридичними особами;

• компанії можуть бути учасниками кількох стратегічних ал’янсів, ця форма інтеграції достатньо рухома, вільна для партнерів, більш орієнтована у майбутнє;

• стратегічні ал’янси здійснюють вплив на умови конкуренції: компанії — учасники ал’янсу спрямовують зусилля проти спільних конкурентів.

Виділяються наступні види стратегічних ал’янсів:

— за способами інтеграції:

• стратегічні ал’янси із створенням нових компаній (спільних підприємств);

• ал’янси з акціонерною участю в діючих підприємствах;

• консорціуми для реалізації інвестиційних проектів;

• ал’янси із слабкою кооперацією;

— за сферами діяльності:

• стратегічні ал’янси по організації спільного виробництва;

• стратегічні ал’янси по реалізації проектів НДДКР;

• стратегічні альянси по освоєнню нових ринків.

Основні мотиви вступу компаній у стратегічні ал’янси:

• спільні розробки і виробництво технічно складної, наукоємної продукції (комп’ютери, засоби комунікації тощо);

• проведення складних досліджень, навчання персоналу, передача технологій, знань і ноу-хау;

• спільне використання виробничих потужностей;

• досягнення економії на масштабах виробництва;

• об’єднання зусиль у виробництві компонентів, збиранні кінцевої продукції;

• зниження рівня ризику і невизначеності, підвищення стабільності діяльності та розвитку;

• одержання доступу на нові ринки.

Крім значних переваг, участь компаній у стратегічних ал’янсах несе певні недоліки та ризики. До них відносяться:

• поглинання компаній партнерами по ал’янсу (проведений в 90-х роках ХХ ст. аналіз 150 компаній-учасників стратегічних ал’янсів, які через деякий час розпалися, показав, що у 75% всіх альянсів учасники були поглинутими їх партнерами);

• компанії-учасники ал’янсів можуть достатньо добре вивчати операції інших партнерів, копіювати порядок їх дій і через деякий час перетворюватися у конкурентів;

• складність ефективної координації діяльності самостійних компаній через різну їх мотивацію та інколи суперечливі інтереси і цілі. В значній мірі незалежні ділові партнери можуть приймати рішення, неоптимальні для інтересів стратегічного ал’янсу;

• учасники ал’янсу постійно вимушені знаходити форми вирішення протирічь між завданнями ал’янсу в цілому та їх окремими діловими партнерами;

• проблеми подолання мовних і культурних бар’єрів.

Керівникам і власникам компаній перед прийняттям рішення щодо створення стратегічного ал’янсу, бажано врахувати наступне:

• партнер по стратегічному ал’янсу повинен бути сумісним з компанією;

• ефективні стратегічні ал’янси характерні тим, що продукція, послуги, позиції на ринку партнера доповноюють товари і послуги компанії, а не конкурують з ними;

• небажано передавати партнерам по ал’янсу інформацію, яка може з часом негативно вплинути на конкурентну ситуацію;

• результат і віддача від діяльності ал’янсу залежать від рівня довіри між компаніями, його учасниками;

• при створенні стратегічного ал’янсу рекомендується швидко і детально ознайомитися з основними ідеями і практикою партнера в галузі технології та управління і запровадити в свою діяльність найбільш раціональні напрацювання;

• стратегійний ал’янс необхідно розглядати як тимчасову угоду між партнерами: якщо він стає невигідним, його доцільно негайно розривати.