6.5.13 . Кейрецу

Кейрецу – форма об’єднання компаній і фірм Японії у потужні фінансово-промислові групи; група компаній, власники яких мають родинні зв’язки; система, в якій кожна компанія володіє незначною часткою власності у всіх інших компаніях групи.

У даному випадку мова йде про альянс фірм, коли жодну із компаній неможливо вважати головною, така ситуація одержала назву етархії. Система кейрецу характерна для японських фірм.

Кейрецу існують у вигляді конгломератів (багатогалузевих концернів) і вертикально інтегрованих об’єднань. До складу кейрецу входять кілька десятків компаній, що функціонують у різних сферах економіки, їх діяльність координується банком або торгівельною компанією.

Найбільш потужні японські кейрецу: Mitsubishi (обсяг продажу в 1992 році – 175 млрд. доларів США, у складі 28 компаній та сотні інших фірм, які належать до системи корпоративних зв’язків Mitsubishi); Dai-Ichi Kangin (47 компаній); Mitsui Group (24 компанії, в тому числі Toyota i Toshiba); Sanwa (44 компанії); Sumitomo (20 компаній); Fuyo (29 компаній, в тому числі Nissan та Canon).

Компаній-члени кейрецу повністю самостійні, можуть конкурувати між собою, але подібна незалежність не заважає їм об’єднуватися на добровільній основі для досягнення стратегічних цілей, входити в систему достатньо жорстких корпоративних зв’язків.

Особливості взаємодії компаній-членів кейрецу: взаємна участь у акціонерному капіталі ; взаємне членство в радах директорів (менеджери однієї компанії входять до складу правління інших компаній кейрецу); користування товарами і послугами, зобов’язання взаємних поставок усередині групи; об’єднання зусиль для проведення придбань, здійснення нових проектів, підтримки членів кейрецу у випадках серйозних фінансових проблем; розміщення основних замовлень серед членів кейрецу; взаємна допомога при досягненні стратегічно важливих цілей; наявність власної мережі фінансових установ; організація спільної універсальної торгівої фірми; взаємний обмін керівниками різного рівня, фахівцями; проведення регулярних нарад керівників фірм-членів кейрецу.

З метою прийняття найбільш важливих стратегічних рішень, обговорення спільних проектів і проблем директори і президенти компаній-членів кейрецу приймають участь у роботі Президентської ради. На засіданнях Президентської ради проводяться доповіді експертів по певним проблемам, дискусії щодо спільних проектів. Члени Ради роблять повідомлення щодо стратегічних проблем чи нових можливостей, які можуть вплинути на діяльність інших членів кейрецу.

6.6. Переваги і недоліки стратегії інтеграції

Підприємство, яке приймає участь в інтеграційних процесах, забезпечує собі наступні стратегічні переваги:

1. Зменшення залежності від зовнішніх постачальників, вирішення проблеми стабільного постачання важливими ресурсами (при регресивній інтеграції).

2. Перетворення постачання із витратного у прибутковий процес (якщо воно організується дочірньою структурою).

3. Можливість диференціації продукції як результату виробничої інтеграції.

4. Створення чіткої та якісної системи розподілу продукції підприємства (при прогресивній інтеграції).

Інші переваги від стратегії інтеграції зв’язані з реалізацією мотивів об’єднання і злиття підприємств (див. підрозділ 5.1.).

Застосування стратегії інтеграції має і негативні наслідки для підприємства:

1. При вертикальній інтеграції збільшуються інвестиції підприємства в одну галузь, що підвищує рівень комерційного ризику. Крім того, підприємство втрачає від неспрямування ресурсів у інші, більш перспективні та прибуткові галузі.

2. Прагнення підприємства зберегти і максимально використати технології та виробничі потужності, навіть якщо вони застарівають.

3. Інтегровані компанії повільніше адаптуються до нових технологій, тому що зміна і поновлення технологій для них зв’язані із значними витратами.

4. Обмежується свобода вибору постачальників, потенційні результати обслуговування різноманітних запитів покупців і клієнтів можуть бути гіршими.

5. Вертикальна інтеграція загострює проблеми, зв’язані з балансом потужностей підприємств — членів інтегрованої компанії.

6. Прогресивна і регресивна інтеграція вимагає від вищого керівництва і фахівців компанії різноманітних знань і навичок, спроможності врахування особливостей та інтересів всіх учасників інтеграційного процесу.

7. Зменшення виробничої та комерційної гнучкості компанії, збільшення часу на розробку і виведення на ринок нових моделей продукції.

8. До інших негативних наслідків інтеграції відносяться:

— ускладнення організаційної структури управління;

— небезпека втрати бренду, репутації, клієнтів, виробничих секретів;

— ймовірність протирічь і конфліктів між учасниками інтегрованої компанії;

— загроза тимчасової зупинки виробничого процесу.

Накопичення негативних процесів у діяльності інтегрованої компанії може заставити керівництво прийняти рішення про дезінтеграцію.

Дезінтеграція — перехід на роботу з незалежними діловими партнерами.

Дезінтеграція має сенс, якщо:

— деякі виробничі та бізнес-операції можуть бути виконані більш якісно із меншими витратами незалежними фахівцями;

— цей вид діяльності не є профільним, головним, критично важливим для підприємства;

— підвищується адаптивність компанії, прискорюється виконання бізнес-операцій; скорочується виробничий цикл;

— компанія має можливість зосередитися на основному бізнесі та більш ефективно використати власні конкурентні переваги.