41. Оценка персонала: содержание оценки, ее субъекты, этапы оценки

Оценка персонала -система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), осуществляется для определения соот­ветствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Она используется для стимулирования индивидуальной и групповой эффективности. Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом и прочно связанных с четырьмя другими функциями управления персоналом:

- Подбор и расстановка персонала;

- Мотивация, компенсации и льготы;

- Обучение и развитие;

- Контроль.

Роль оценка персоналав системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. При этом рассматриваются отдельно либо вопросы оценки личностных качеств сотрудников, либо вопросы оценки результативности труда. Т. е., человек рассматривается в одном случае как личность, а в другом - как носитель определенных экономических результатов. Между тем доказано, что результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, и поэтому, оценка персонала должна носить комплексный характер.

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев.

Требования к критериям оценки:

1. Должны быть понятными и конкретными. Работник должен четко понимать что оценивается.

2. Должны быть измеримыми. Должен быть инструмент, который позволит измерить это качество.

3. Должны быть справедливыми.

4. Должны быть достижимыми и амбициозными.

5. Должны быть корректно сформулированы

С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем):

Объекты оценки:

- Психологические характеристики личности(нравствен­ные качества, психология личности, здоровье и работоспо­собность, уровень общей культуры, мотивация);

- Знания, умения и навыки сотрудника(профессиональные зна­ния и умения, производственный опыт, деловые качества);

- Поведение(ценности, отношения, мнения, соблюдение трудовой дисциплины);

- Эффективность труда(качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соот­ветствие занимаемой должности).

Обобщенно субъектами оценкиможно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты.

Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Они могут лишь пользоваться теми оценками-результатами, которые по их предварительному решению или в силу сложившегося разделения труда были получены другими субъектами. В этом смысле они выступают в качестве субъектов оценки лишь опосредованно.

К непосредственным субъектам оценкимы относим тех, кто участвует в проведении процесса оценки, определяет его методологию, методы, разрабатывает технологию и инструменты.

Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:

- по иерархической подчиненности(руководители, подчиненные, коллеги);

- по количеству участников(коллективные и индивидуальные);

- по отношению к организации(субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);

- по степени специализациив процессе оценки(специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала);

- по степени формальной организованности(организационно оформленные и неформальные).

Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

- принцип компетентности- субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом. Это является гарантией достоверности и надежности получаемых оценок и одновременно требует проведения учебы, тренинга и осуществления других организационных мероприятий при внедрении новых видов и методов оценки персонала;

- принцип информированности- субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте. Чем детальнее оценка, тем больше подробностей должен знать субъект. Исходя из принципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимые оценки, то есть субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладает достаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры. Данный принцип служит для повышения уровня обоснованности и надежности оценки;

- принцип экономичности- исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Рассмотрим некоторые субъектыиз выделенной классификации подробнее.

Руководители различного уровнятрадиционно и в теории, и в практике управления персонала рассматриваются в качестве ключевых субъектов оценки. Это исходит из того, что в число их функций входит организация деятельности подразделений и/или организации в целом. Зарубежные исследования показывают, что около 80% рабочего времени менеджера посвящено вопросам управления персоналом, в том числе и его оценке. Следует заметить, что чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее он может дать оценку.

Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками и инструментами, что обеспечит сопоставимость оценок и снизит их субъективность.

Коллеги по работетакже могут выступать в качестве субъектов оценки. Коллеги обладают, пожалуй, самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся и в формальных и в неформальных отношениях с ним. Особенно наглядно это проявляется при оценке социально-психологических качеств, в управлении процессом сплочения трудового коллектива, при оценке адаптации сотрудников, при распределении функций и пр. Но следует заметить, что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести к некоторым негативным последствиям - это может повлечь за собой нарушение социально-психологического климата, конфликты, некоторую социальную напряженность. Поэтому предварительно следует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку.

Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в повседневной его деятельности, и невозможно оценить другими методами - стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Наряду с другими, оценки подчиненных могут быть существенно значимыми при аттестации руководителя, при назначении на более высокую должность, при оценке потенциала руководителя и т.д. Кроме того, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современных демократичных методов управления персоналом в подразделениях.

К индивидуальным субъектамоценки мы относим людей, выражающих в рассматриваемом процессе свои индивидуальные мнения о степени развития тех или иных профессионально важных качеств оцениваемого объекта. Их роль заключается в том, что они выступают своеобразными экспертами - носителями необходимой информации. Как правило, для получения глубокой оценки привлекаются несколько индивидуальных субъектов с тем, чтобы снизить уровень субъективизма посредством сопоставления оценок.

Коллективные субъектыпредставляют собой некоторые специально создаваемые органы или организации, которые вырабатывают коллективное мнение об объекте оценки. К ним можно отнести:

- Комитеты по заработной плате,

-Комиссии по отбору персонала,

-Аттестационные комиссии,

-службы управления персоналом,

-рабочие группы,

-высшие руководящие органы (Правления, Совещания),

-рекрутинговые фирмы и др.

Отличительная особенность этих субъектов заключается в том, что они призваны давать комплексные оценки, имеют право разрабатывать, проводить, координировать и корректировать процесс оценки. Однако следует иметь в виду, что коллективные органы производят, как правило, оценку персонала узкоцелевого характера (для распределения фондов премирования, отбора, подготовки и проведения аттестации и пр.) и требуют значительных ресурсов времени и средств. Эффективность работы коллективных субъектов оценки зависит во многом от тщательного подбора состава участников и качества регламентирующих их работу документов. В первом случае решается вопрос о качестве оценки, а во втором - вопрос предотвращения конфликтов в процессе оценки персонала.

Большинство из рассмотренных выше субъектов относится к числу внутриорганизационных. Их роль заключается в том, чтобы при правильном подборе субъектов, они были достаточно хорошо осведомлены о качествах оцениваемого объекта. Кроме того, легче организовать и контролировать их участие в процессе оценки. Однако часто эти преимущества могут перерасти в недостатки - имеется некоторая зависимость от объекта, может возобладать субъективизм и предвзятость в отношении к объекту, корпоративность.

Достаточно распространенным является привлечение сторонних относительно организации субъектов оценки. Для выполнения независимой оценки персонала организации приглашаютэкспертов (психологов, социологов, экономистов), сотрудничают с рекрутинговыми фирмами, консалтинговыми организациями, специальными Центрами по оценке персонала.

Роль рекрутинговых фирмограничена разработкой и осуществлением оценки качеств работников на этапе поиска кандидатов, их отбора и частично в период адаптации. Далее их функции в процессе оценки прекращаются.

Центры оценки персонала, широко распространенные в зарубежной практике, участвуют в процессе оценки персонала, как правило, по заказам организаций чаще всего при приеме(отборе), назначении кандидатов на наиболее важные для организации должности, а также в оценке персонала, зачисленного в различного вида резервы. Это связано с тем, что оценка персонала в специализированных центрах глубокая, ориентирована на изучение личностных характеристик, на выработку навыков работы в процессе тренингов, и, следовательно, весьма затратная для заказчиков.

Консалтинговые организациипредлагают свои услуги организациям либо целенаправленно по проблемам управления персонала, либо в рамках услуг по более широкому комплексу проблем. Проводя кадровый аудит, они чаще всего проводят обобщенную, не детальную оценку персонала организации, рассматривая персонал как условие и предпосылку для реализации стратегических целей. Оценка осуществляется по критерию соответствия персонала (в целом либо по ключевым подразделениям) стоящим перед ним задачам. В результате могут быть выработаны основы политики организации относительно персонала, предложены мероприятия и технологии управления персоналом.

Таким образом, общим для сторонних субъектов оценки персонала является высокое качество предоставляемых услуг, непредвзятость оценки, ее комплексный характер. Но их развитие в нашей стране не получило должного развития не только потому, что это оказывается "слишком дорогим удовольствием", но и потому, что отечественные организации еще не в должной мере осознали необходимость качественного совершенствования работы с персоналом.

Часть из уже рассмотренных нами субъектов не являются специализированными, то есть они по своему назначению не организовывались для оценки персонала (клиенты, коллеги, некоторые из экспертов и др.).

Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить особо руководителей(при развитии менеджмента доля этих функций будет постоянно возрастать) ислужбы управления персоналом. Их отличительная особенность от других субъектов заключается в том, что они организационно оформлены, а оценка персонала является их основной профессиональной задачей или входит в их число.

Место этих субъектов в системе оценкизаключается в том, что они призваны проектировать, организовывать, осуществлять и контролировать процесс оценки, подключая по мере необходимости других субъектов оценки. Причиной того, что в современных условиях службы управления персоналом не в полной мере решают задачи оценки персонала заключаются в том, что они не оснащены современными методиками, персонал этих служб не в состоянии их разработать самостоятельно, а уровень разработки теории вопроса не соответствует современным требованиям.

Этапыоценки:

1. Определение целей и задач оценки:

2. Разработка критериев оценки;

3. Подбор и разработка методов оценки;

4. Собственно проведение оценки;

5. Обсуждение результатов с оцениваемым.

Задачи деловой оценки:

1. формирование и поддержание высокой трудовой мотивации:

- стимулирование достижения заданных результатов и стандартов деятельности;

- формирование, поддержание моделей поведения (развитие корпоративной культуры);

- удовлетворение потребностей работников в справедливой оценке и в справедливом вознаграждении;

2. Стимулирование профессионального роста и развития персонала:

- принятие решений о назначении на вышестоящую должность;

- оценка потребности в обучении.