50. Планирование внутриорганизационной карьеры: необходимость и возможности

Для одних людей карьера - это результат реализации детального долгосрочного плана, для других - таких большинство - это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.

Планирование карьерысостоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Пути реализации целей развития карьерыпредставляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, - курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т.д.

Развитием карьерыназывают те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

-мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Предполагается сотрудничество трех сторон- работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.

Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Общей целью планирования карьерыявляется сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Одна из главных задач планирования- обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие требует выполнения ряда задач:

1. достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

2. обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

3. обеспечения открытости процесса управления карьерой;

4. устранения "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития работника;

5. формирования наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

6. изучения карьерного потенциала сотрудников;

7. обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

8. определения путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Планирование карьеры персонала должно предусматривать программы систематического обучения и подготовки работников, что позволяет им полнее раскрыть свои возможности.

Обучение проводится:

- при поступлении человека в организацию;

- при назначении на новую должность или при поручении новой работы;

- при недостатке определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек, как уже ранее отмечалось, имеет уникальную систему ценностей интересов, трудового и личного опыта. Таким образом, карьера тесно связана с личностью индивида, его стилем жизни, целями и ценностными ориентирами, накопленным опытом. Вместе с тем варианты развития карьеры в значительной степени определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиям морально-этическими нормами, культурными ценностями и т.д. Поэтому понимание того, как и с чем эта уникальная система сочетается, - важная часть планирования карьеры. Кроме того, необходимо понять требования, связанные с различным видами работ, с тем, чтобы личностные особенности и интеллектуальные возможности работника могли бы совмещаться с данным местом работы.

Менеджеры по персоналу должны суметь выявит потребности работников. Но и работники должны иметь ясное представление о своих потенциальных и наличных возможностях и способности проявить их в будущем.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданийв области своей карьеры свозможностями, доступными в данной организации.

Когда организация осознает важность планирования карьеры, она должна предложить своим работникам и разнообразные возможности, которые могут включатьпростые программы в виде обучения, илидетализированные консультационные услугидля совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе.

Такие программы являются наиболее ценными, когда они регулярно предлагаются; открыты для всех работников; модифицируются, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для эффективного управления деловой карьерой необходимо составлять личные планы. Содержание личного жизненного плана карьеры состоит из трех основных разделов:

- оценка жизненной ситуации;

- постановка личных конечных целей карьеры;

- частные цели и планы деятельности.

План деятельности должен быть составлен для каждого сотрудника организации. Планы делятся на:

- краткосрочные (2-3 года);

- среднесрочные (до 5 лет);

- долгосрочные(свыше 5 лет).

Сейчас больше составляются краткосрочные планы. Кадровая служба организует разработку этих планов. Он подписывается сотрудником, непосредственным руководителем, руководителем кадровой службы и утверждается руководителем предприятия.

Планирование на организационном уровне делается не для конкретного человека, а для персонала в целом, для конкретных групп персонала. Происходит:

- формирование кадрового резерва;

- развитие молодых специалистов.

На организационном уровне развитие карьеры– это создание условий для развития персонала.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Одним из видов контроля деловой карьеры является неспециализированная карьера.

Например, японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.