69. Высвобождение персонала. Аутплейсмент как современная технология высвобождений персонала

Высвобождение персонала- увольнение или отстранение от ра­боты на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического харак­тера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их про­фессионально-квалификационного состава; комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемым сотрудникам.

Увольнение персоналаявляется одним из инструментов регу­лирования рынка труда компании. Если высвобождения избежать не удается, возникает необходимость принятия решений, связанных с организацией данной работы, которая включает в себя:

1. Увольнение работников.

2. Поддержка увольняемых работников.

3. Работа с оставшимся персоналом.

Программа работ при высвобождении персонала- комплексная программа мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

В ходе увольнения со стороны организации должна быть раз­работана система мероприятий по высвобождению персонала, вклю­чающая в себя несколько этапов.

Первый этап-подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается ре­шение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспе­чение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, «менее болезненные» средства со­кращения численности. В их числе:

- заблаговременное планирование, означающее, что следует пред­видеть предстоящее снижение потребности в работниках и позволя­ющее осуществиться естественной убыли.

- прекращение приема на работу.

- перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю

- увольнения по собственному желанию

Второй этап –информативный.Это комплекс мероприятий, на­правленных на уведомление работников о предстоящем увольне­нии. При этом уведомление может быть донесено до работника как в письменной форме, в виде приказов, распоряжений, так и инди­видуально.

Третий этап -консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных ра­ботников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разде­лении видов увольнений. По действующему трудовому законода­тельству существуют:

- увольнение по инициативе администрации;

- увольнение по инициативе работника,включающее расторже­ние трудового договора (контракта);

- увольнение по соглашению сторон;

- увольнение по истечении срока трудового договора(кон­тракта);

- увольнение по требованию профсоюзного органа в случае не­выполнения законодательства о труде;

- выход на пенсию;

- при вступлении в законную силу приговора суда.

Аутплейсмент -форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.

Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение.

Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

Аутплейсмент — работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. Чаще всего консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.

Классический аутплейсмент на Западе предусматривает твердо гарантированное трудоустройство. При этом оговариваются сроки выхода кандидата на новую работу, а также его будущая зарплата и даже минимальный состав компенсационного пакета. В России аутплейсмент чаще всего сводится к помощи в адаптации и поиске работы, если речь идет о среднем звене, и лишь в исключительных случаях, когда увольняют топ-менеджеров, подписывается договор на гарантированное трудоустройство. В некоторых компаниях менеджеры по подбору персонала проходят соответствующие курсы и потом применяют полученные знания в своей организации – так называемый внутренний аутплейсмент. Но поиск нового места работы опять-таки остается в руках самого сотрудника.

Принципиально можно выделить два основных направления – это услуги для топ-менеджеров и для специалистов среднего звена. Главное различие в том, что аутплейсмент для топов подразумевает, как правило, 100%-ю гарантию трудоустройства, в то время как при работе с middle-менеджментом упор делается на помощь в самостоятельном поиске новой работы.

Когда увольнение касается рядовых специалистов, в пакет входит несколько меньше услуг, нежели для ценных работников. Так, при аутплейсменте младших и средних менеджеров кадровые агентства готовы активно продвигать специалиста посредством использования всевозможных СМИ, в которых будет размещено его резюме, и консультировать его относительно правильного позиционирования себя на рынке труда. Но на персональную опеку сокращаемого специалиста рассчитывать не стоит, равно как и на стопроцентный успех вывода "лишнего звена".

В зависимости от особенностей профиля кандидата и пожеланий компании пакет аутплейсмента может содержать следующие услуги:

тестирование специалиста с целью оценки его шансов на рынке труда;

консультации по вопросам состояния рынка труда;

подготовка к собеседованиям;

составление профессионального резюме;

размещение резюме на ведущих сайтах по трудоустройству;

целевое направление резюме в HR-отделы компаний с аналогичным или близким профилем деятельности;

направление резюме в ведущие кадровые агентства;

размещение объявлений по поиску работы в печатных изданиях.

69. Неформальные группы в организации и их роль в организационном поведении

Организация- это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группыобычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группыобычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальные группы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее, чем формальные структуры.

Неформальные группыпредставляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного общения.

Неформальные группы, которые образуются в организациях, являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Неформальные группы могут также нести в себе и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Причиной возникновения неформальной группы в формальной организации является неизбежная ограниченность формальной организации, которая не может охватить и регулировать все процессы функционирования социальной организации.

Если люди вступают в формальные организации для осуществления целей организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, то принадлежность к неформальной группе может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата.

По мнению Майкла Мескона важнейшими причинами вступления в группу являются:

- Чувство принадлежности. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника.

- Взаимопомощь. Во многих ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег, а не начальства. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию.

- Взаимозащита.Потребность в защите является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

- Тесное общение. Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.

- Заинтересованность.Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.

Неформальные группы несут в себе как отрицательное, так и положительное влияние на деятельность формальной организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.