Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами

совместная ответственность - концепция взаимодействия отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов организации, причем отдел человеческих ресурсов решает эту задачу за счет создания систем управления персоналом, а линейные руководители путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками.

вопросы ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников,, мастерской по пошиву сапог,, использующей труд 5 наемных работников,, боевого корабля,, современного университета?

2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции,, в начале XX века,, в 50-бОе годы,, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?

3. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов?

4. В чем состоит двойная роль Вице-Президента по человеческим ресурсам современной корпорации? Какими качествами должен обладать "идеальный" Вице-президент? Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела человеческих ресурсов для успешного выполнения своих функций?

5. В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие? Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений?

==65

C.B. Шекшня

практические СИТУАЦИИ

1. Многонациональная корпорация Сатурн начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП "Восток", "Центр" и "Запад". На одном из первых совещании по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным Вице-Президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей, основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам {см. Рис. 11).

После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры Сатурна и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на "неизвестное ему обучение". Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-Президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители "еще не созрели для этой программы". В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

==66