Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей'

лезнено, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В тоже время, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности: 1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А₁ = В/С χ 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А₂ = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А₂=1-А₁.

2. Текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А, = В/С х 100%, где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в

течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве.

==185

C.B. Шекшня

3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как А₃ = В/С χ 100%, где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников.

4. Готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С χ 100%, где β - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так Дженерал Электрик с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента · компанию Вестингауз по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период β Дженерал Электрик сменилось 7 Президентов (Исполнительных директоров), причем все они выросли внутри компании, в Вестингаузе - 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй самое главное - иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае, возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране а недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла, прежде всего, в том, что резерв формировался

==186