- •Управление персоналом современной организации
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.2. Цели организации
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.3. Организационная структура и организационная культура
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Кредо компании Джонсон и Джонсон.
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.4. Организация и внешняя среда
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.5. Организационные ресурсы. Специфика управления человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Коротко о мотивации к труду.
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •2.2. Управление человеческими ресурсами в бывшей ссср
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •2.3. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Οταβα кадров сп научный менеджмент (вариант английского партнера)
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •3.2. Стратегия развития организации и управления персоналом
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 2.Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 2. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •3.3. Планирование численности персонала
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3.Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Должностная инструкция начальника сектора труда и заработной платы отдела человеческих ресурсов
- •1. Общие положения.
- •2. Должностные обязанности.
- •Глава 4. Подбор и прием но работу
- •3. Должен знать.
- •4. Квалификационные требования.
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Конкурс на замещение вакантной должности директор по информатике
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •4.2. Отбор персонала в организацию
- •Глава 4, Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Собеседование по отбору персонала.
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •4.3. Оптимизация численности сотрудников
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •5.2. Профессиональноеобучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •5.3. Методы профессионального обучения
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •6.2. Планирование и подготовка резерва руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие.Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Портрет руководителя (области компетенции) Планирование и принятие решений
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей Портрет преемника
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей'
- •2. Текучесть резерва руководителей.
- •3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.
- •4. Готовность резерва.
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •6.3. Выявления и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •7.2. Аттестация персонала. Виды аттестации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Должность: Торговый представитель
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в совращенной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации Личные цели на 1996 год
- •7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 8. Традиционная система компенсации
- •8.2. Традиционная система компенсации
- •1. Критический фактор-Ответственность
- •8.3. Управление системой льгот
- •Глава 9. „нетрадиционные" методы компенсации
- •9.1. Системы переменной заработной платы
- •Глава 9. .Нетрадиционные' методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •9.2. Системы групповой заработной платы
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные' методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •9.3. Системы платы за знания и компетенции
- •Глава 9. „Нетрадиционные" методу компенсации
- •9.4. Современные тенденции в области компенсации
- •Глава 9. »Нетрадиционные' методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •10.2. Формы и методы коммуникации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •10.3. Организационная коммуникация. Формальная и неформальная коммуникация
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10.Коммуникация в современной организации
- •Глава10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10.Коммуникация в современной организации
- •10.4. Повышение эффективности организационной коммуникации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 11. Эффективное управление персоналом организации
- •Глава 11. Эффективное управление персоналом организации
- •11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации
- •11.2. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации
- •Глава 11. Эффективное управление персоналом организации
- •11.3. Целостность системы управления персоналом
- •11.4. Участие руководства организации в процессе управление персоналом
- •11.5.Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом
- •Глава11. Эффективное управление персоналом организации
Глава10. Коммуникация в современной организации
тогокак сокращается количество иерархических уровней в организации и время отпущенное на принятие управленческих решений - обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.
Поскольку при горизонтальной коммуникации ееучастники находятся на одном иерархическом уровне информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным чем в случае вертикальной коммуникации. Такой обмен является хорошим средством развития компетенции сотрудников, усиления их мотивации за счет межфункционального взаимообогашения, возможности посмотреть на проблему с другой точки зрения, расширения социальных контактов в организации. В тоже время, находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и расположение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах организации.
Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемыми ими производственными функциями: Генеральный директор обсуждает итоги вчерашнего футбольного матча со своим водителем, поднимающиеся в лифте сотрудники разных отделов обмениваются мнениями о новом кафетерии, столкнувшись в курилке, начальники цехов изливают друг другу душу о невозможности выполнения квартальных планов. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией,оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников.В конце 1970 годов в районе Чикаго распространился ложный слух, что для приготовления гамбургеров Макдональдс использует червивое мясо. Руководство компании немедленно выступило с опровержением, однако неверная информация достигла не только потребителей (в некоторых ресторанах объем реализации упал более чем на 30 процентов), но и сотрудников компании. В результате резко увеличилось число увольнений по собственному желанию и сократилось число кандидатов, желающих работать в компании.
==299
C.B. Шекшня
Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами. Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить "неформальную коммуникацию" и "управление": широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией во основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: по исследованиям американских ученых около 90 процентов неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его является важным условием эффективного управления организацией.
Основным методом неформального общения является передача устных сообщений (в последнее время вся более широко используется электронная почта) - информация передается отодного участника информационной цепи к другому. Эта особенность обуславливает две характеристики неформальной коммуникации: относительно высокую скорость распространения информации и относительно высокий риск ее искажения, поскольку при длинной цепи вступает в действие правило "испорченного телефона". Однако исследования показывают, что около 75 процентов информации, передаваемой через неформальный информационный нетворк, доходит до получателя в неискаженном виде. Это связано с тем, что вопреки сложившемуся мнению информация в неформальной коммуникационной сети передается не по цепочке: сотрудник А - сотруднику Б; сотрудник Б - сотруднику В; сотрудник В сотруднику Г и т.д., а от нескольких сотрудников всемучастникам коммуникационного процесса (см. Рис. 49).
В сети-сплетне один сотрудник информирует всехостальных участников коммуникационного процесса. Такие сети характерны для небольших организаций, хотя при использовании электронной почты охват может быть очень широким. Поскольку источником информации является один сотрудник аккуратность передачи очень высока. Подобные сетимогутэффективно использоваться руководством для распространения
К оглавлению
==300