- •Управление персоналом современной организации
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.2. Цели организации
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.3. Организационная структура и организационная культура
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Кредо компании Джонсон и Джонсон.
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.4. Организация и внешняя среда
- •Глава 1. Человек и организация
- •1.5. Организационные ресурсы. Специфика управления человеческими ресурсами. Коротко о мотивации к труду
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Коротко о мотивации к труду.
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 1. Человек и организация
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •2.2. Управление человеческими ресурсами в бывшей ссср
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •2.3. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •2.4. Кто должен управлять персоналом: линейные руководители или специалисты по человеческим ресурсам?
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Οταβα кадров сп научный менеджмент (вариант английского партнера)
- •Глава 2. Эволюция функции управления человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •3.2. Стратегия развития организации и управления персоналом
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 2.Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 2. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •3.3. Планирование численности персонала
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 3.Стратегическое управление человеческими ресурсами
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Должностная инструкция начальника сектора труда и заработной платы отдела человеческих ресурсов
- •1. Общие положения.
- •2. Должностные обязанности.
- •Глава 4. Подбор и прием но работу
- •3. Должен знать.
- •4. Квалификационные требования.
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Конкурс на замещение вакантной должности директор по информатике
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •4.2. Отбор персонала в организацию
- •Глава 4, Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Собеседование по отбору персонала.
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •4.3. Оптимизация численности сотрудников
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 4. Подбор и прием на работу
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •5.2. Профессиональноеобучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •5.3. Методы профессионального обучения
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 5. Профессиональное развитие и обучение персонала
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •6.2. Планирование и подготовка резерва руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие.Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Портрет руководителя (области компетенции) Планирование и принятие решений
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей Портрет преемника
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей'
- •2. Текучесть резерва руководителей.
- •3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.
- •4. Готовность резерва.
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •6.3. Выявления и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 6. Профессиональное развитие. Развитие карьеры. Подготовка руководителей
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •7.2. Аттестация персонала. Виды аттестации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Должность: Торговый представитель
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в совращенной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации Личные цели на 1996 год
- •7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 7. Оценка персонала в современной организации
- •Глава 8. Традиционная система компенсации
- •8.2. Традиционная система компенсации
- •1. Критический фактор-Ответственность
- •8.3. Управление системой льгот
- •Глава 9. „нетрадиционные" методы компенсации
- •9.1. Системы переменной заработной платы
- •Глава 9. .Нетрадиционные' методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •9.2. Системы групповой заработной платы
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные' методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •9.3. Системы платы за знания и компетенции
- •Глава 9. „Нетрадиционные" методу компенсации
- •9.4. Современные тенденции в области компенсации
- •Глава 9. »Нетрадиционные' методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •10.2. Формы и методы коммуникации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •10.3. Организационная коммуникация. Формальная и неформальная коммуникация
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10.Коммуникация в современной организации
- •Глава10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10.Коммуникация в современной организации
- •10.4. Повышение эффективности организационной коммуникации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 10. Коммуникация в современной организации
- •Глава10. Коммуникация в современной организации
- •Глава 11. Эффективное управление персоналом организации
- •Глава 11. Эффективное управление персоналом организации
- •11.1. Связь системы управления персоналом с целями организации
- •11.2. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации
- •Глава 11. Эффективное управление персоналом организации
- •11.3. Целостность системы управления персоналом
- •11.4. Участие руководства организации в процессе управление персоналом
- •11.5.Компетентная и развивающаяся служба управление персоналом
- •Глава11. Эффективное управление персоналом организации
Глава 9. .Нетрадиционные" методы компенсации
на, начальник отдела рекламы, выполнила личный план на 93% и при планируемой премии в 15% получила премию 7.5% годового оклада (50% от 15%).
Индивидуальное премирование, так же как и премирование по результатам деятельности организации, может создавать определенные организационные проблемы. Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны помнить об этих потенциальных опасностях и быть готовыми к их нейтрализации.
Во-первых, премии выплачиваются на основе оценки руководителя, в которой всегда присутствует субъективизм. Поэтому очень важно иметь отработанную и, самое главное, хорошо понятую сотрудниками систему оценки, а также информировать их при внесении любых изменений в эту систему. Обратной стороной субъективизма является формализм боясь упреков или обид, руководители оценивают всех одинаково. В этом случае подрывается основной принцип индивидуального премирования вознаграждение личных заслуг работника. Как показывает практика и теоретические исследования, использование объективных количественных показателей при определении величины премии значительно повышает еестимулирующее воздействие на сотрудников в сравнении с субъективными оценками руководителя.
Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или противоположных стратегическим целям развития компании.
Если организация рассматривает сокращение издержек в качестве своей важнейшей стратегической цели, она не может выплачивать премии региональным директорам за расширение сети торговых представительств, открытие которых связано с дополнительными затратами.
Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает
==263
C.B. Шекшня
быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности Получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50% вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.
00.htm - glava39
9.2. Системы групповой заработной платы
Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия группы (бригады, подразделения, филиала), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих организаций интерес к групповым системам вознаграждения, при которых оцениваются результаты работы группы и вознаграждение каждого еечлена определяется на основе этих результатов. В качестве "группы" обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании (прибыль-центр), сама компания. Интересно заметить, что ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как в нашей стране существует многолетний опыт их широкого применения в период строительства социализма.
Вознаграждение по итогам работы подразделения.В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам - результат, мы вам - определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанав-
==264
Глова9. .Нетрадиционные" методы компенсации
ливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.
В Межотраслевом научно-техническом комплексе "Микрохирургия глаза" применяется бригадный метод компенсации. Бригада. в которую входят доктора, медсестры, и технический персонал. получает единый фонд заработной платы в зависимости от объема выполненной работы. Бригада распределяет этот фонд между своими членами в соответствии с учетом вклада каждого сотрудника (КТУ) и коэффициента социальной справедливости (=степень значимости должности для организации), для санитарки этот коэффициент равен 1, для врача 3.
Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода формой групповой сдельной оплаты, поэтому ей присущи многие недостатки сдельщины. В тоже время принцип определения величины заработка отдельного сотрудника по результатам работы группы создает дополнительные сложности. Данная система делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других еечленов. Подобная ситуация может привести как с дальнейшему снижению мотивации аутсайдеров ("чего стараться - и без моих усилий хорошо заработаем"), так и к демотивации лидеров ("почему я должен за всех отдуваться"), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между еечленами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач.
==265
C.B. Шекшня
Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная - должностной оклад). Интересно, что некоторые компании рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодическом повышении должностного оклада. В американской компании Джонсонвил Фудз руководители бригад и их члены оценивают вклад каждого сотрудника в достижение целей бригады, коммуникацию с другими членами бригады, желание сотрудничать с коллегами и участие в собраниях бригады, на основании чего руководство принимает решение о повышении оклада.
Вознаграждение по итогам работы структурного подразделения. Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся по существу мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Примером такого структурного подразделения может служить лифтостроительный завод французского филиала компании Отис Элевейтор, производящий лифты для более чем 30 других филиалов, подразделения Крайслера Джип или Додж, каждый из которых выпускает свой тип автомобиля и т.п. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения.
Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы "участия в сокращении издержек" и "участия в прибыли". Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения,
==266