Глава 9. »Нетрадиционные' методы компенсации

Судостроительная верфь, на которой работают 6.000 сотрудников, и семейный ресторан, использующий трех наемных официантов, имеют различные стратегические цели и организационные культуры, поэтому каждой из них нужна своя система вознаграждения. На верфи переход от сдельной заработной платы для основных рабочих и месячных окладов для всех остальных к системе должностных окладов для всего персонала привел к 30% росту производительности, резкому повышению качества и снижению издержек, а также позволил ослабить существовавшие в организации трения между "синими" и "белыми воротничками". Изменения способствовали достижению стоявших в тот момент перед организацией стратегических целей - выхода на международный рынок за счет предложения высококачественной продукции по относительно низким ценам и расширения портфеля заказов. Семейному ресторану переход от должностных окладов к системе переменной заработной платы, для официантов (их доход складывается из двух частей благодарности посетителей (чаевых) и премии по итогам работы за месяц, определяющейся размером полученной рестораном прибыли) позволил в два раза увеличить месячную прибыль за счет повышения качества обслуживания и производительности труда (скорости обслуживания).

Создание системы компенсации для любой компании - очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем не менее, исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур - в

==277

C.B. Шекшня

жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из своих подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу - позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования - перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20% премию. Премию получали 98% сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами, и, увеличив оклады на 20%, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии (фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений.

Поддержка руководителей среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ееможно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате еевнедрения. Проведение эксперимента так же может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

==278