- •1. Понятие организации. Формальные и неформальные организации.
- •2. Миссия орг-ции. Основные элементы организации. Связь организации с внешней средой.
- •3. Понятие менеджмента
- •4. Менеджмент как наука и практика управления, как функция, как процесс, как отношения управления, как система
- •5. Аппарат управления
- •6. Менеджмент и внешняя среда организации
- •7. Менеджмент и внутренняя среда организации.
- •8. Методы менеджмента.
- •9. Роль человека в организации
- •10. Формальные и неформальные группы в организации.
- •11 .Расположение человека к организации
- •12. Менеджер и его роли. Разделение труда менеджеров
- •13. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, по взаимодействию с человеком, по взаимодействию структурных подразделений
- •14. Система управления организацией. Структурно-функциональная и информационно-поведенческая подсистемы.
- •15. Развитие производительных сил и управления.
- •16. Эволюция теории управления
- •17. Разработки у. Тейлора
- •18. Разработки а. Файоля
- •14 Универсальных принципов управления:
- •19. Теория бюрократического построения организации м. Вебера
- •20. Разработки Элтона Мэйо и Паркет Фоллет
- •21. Мотив и мотивация. Теория а. Маслоу
- •22. Теория Мак-Клелланда
- •23. Теория «X» и «у» Мак-Грегора
- •24. Двухфакторная теория мотивации ф. Герцберга
- •25. Теория ожидания в. Врума
- •26. Теория справедливости
- •27. Модель мотивации Портера-Лоулера
- •28. Теория «z» у. Оучи
- •29. Концепция ситуационного управления
- •30. Концепция управления по целям п. Друкера
- •31. Теория «7-s»
- •33. Функции организации.
- •34. Функции управления. Управленческий цикл.
- •36. Общая функция - планирование. Принципы планирования
- •37.Стратегическое планирование
- •38.Оперативное планирование
- •39.Общая функция — организация. Проектирование работы.
- •40 .Взаимозависимость работ
- •41 .Методы проектирования работы
- •42.Общая функция - мотивация. Основные методы мотивации результатов труда персонала. Мотивация специалистов и менеджеров
- •43. Контроль. Типы контроля
- •44. Сферы и объекты контроля
- •45. Принципы и эффективность контроля
- •46. Ситуационные факторы проектирования организации
- •47. Элементы проектирования организации.
- •48. Масштаб управляемости и контроля.
- •49. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления.
- •50. Эдхократическая и многомерная организации.
- •51. Предпринимательская организация.
- •52. Организация, ориентированная на рынок.
- •53. Партисипативная организация.
- •54. Коммуникация. Процесс коммуникации. Коммуникационные сети.
- •55. Власть. Источники власти.
- •56. Авторитет доверие Лидерство. Отношения управления менеджера и лидера. Цикличность типов отношений управления.
- •57. Авторитарный, демократический, нейтральный и ситуационный стили управления.
- •58. Проблемы и решения. Запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения.
- •59. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.
- •60. Рациональный процесс принятия решения. Подходы к участию в принятии решении. Основные требования, предъявляемые к решению.
- •61. Парето-анализ. Моделирование.
- •62. Метод мозгового штурма. Ранжирование (диаграмма приоритетов, метод попарных сравнений).
- •63. Метод дерева решений (мдр). Балансовый метод (бм). Метод причинно-следственной диаграммы (мп-сд).
- •64. Понятие организационной культуры (ок) и механизм ее формирования.
- •65. Критериальная основа поведения людей. Расположение. Ценности. Верования. Принципы.
- •66. Три уровня изучения организационной культуры.
- •67 .Процесс управления развитием организационной культуры.
- •68. Базовые ценности успешных организаций Питерса и Уотермана. Управление организационной культурой.
- •69. Опенка влияния культуры на организацию по в. Сате.
- •70. Соответствие организационной культуры выбранной стратегии Шварца и Дэвиса.
- •71. Методы поддержания организационной культуры.
- •72. Изменение организационной культуры по в. Сате.
- •73. Национальное в организационной культуре.
- •74. Два подхода к адаптации человека и организации. Компенсация.
- •75. Управление процессом вхождения человека в организацию (обучение, влияние, усвоение, развитие чувства ответственности, завершение процесса).
- •76. Конфликт и его природа.
- •77. Причины конфликтов в организации.
- •78. Фазы развития конфликта. Методы управления конфликтной ситуацией (структурные и межличностные).
- •79. Управление изменениями (анализ центров силы, оценка возможности успеха изменений).
- •80. Переговоры. Когнитивная техника переговоров и техника слушания.
- •81. Сущность и система стратегического управления.
- •82. Swot - анализ. Определение миссии и целей.
- •83. Эталонные группы стратегий. Факторы, влияющие на выбор стратегии.
- •84.Критерии оценки эффективности руководства.
- •85. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
- •86. Четыре базовые модели оценки эффективности управления организацией.
- •87. Моде ль баланса активов и пассивов.
- •88. Показатели эффективности.
- •89. Анализ прибылей и убытков.
- •90. Метод оценки эффективности по финансово-экономической деятельности.
- •91. Комплексный метод сравнительного анализа эффективности (benchmarking)
- •92. Влияние на эффективность политики собственников и менеджеров.
- •93. Национальные приоритеты в оценках эффективности.
48. Масштаб управляемости и контроля.
Масштаб управляемости и контроля определяют сколько людей и работ могут быть объед. под одним началом. К факторам опред масштаб управл. относят: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность работ; ур-нь подготовки подчиненных; ур-нь профессионализма руководителя; степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень четкости в постановке целей; степень стабильности в организации; степень объективности в измерении результатов работы; техника коммуникации; иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными.Узкий масштаб управляемости-мин. кол-во подчиненных. Шировкий масштаб управляемости-макс кол-во подчиненных.
У высшего руководителья в подчинении должно быть 7+-2 человека. Если работа не однородная – 12-15 человес; однородная – 20-30 человек. Масштаб управляемости учитывается при проэктировании участков и работ. В лицо чел может помнить 800-900 чел, по именам – 100-150. предприятия с численностью до 150 чел – в планерской фазе (каждый знает друг друга); до 1000 чел – в системной фазе; > 1000 – в интеграционной фазе (требует реструктуризации и внедрения девизиональной структуры).
49. Линейно-функциональная, дивизиональная и матричные (проектная и матричная) структуры управления.
Линейно-функциональная. Имеет осн. пр-во и обслуж. подразд-я, кот. часто наз. штабом. Как правило создаются на ресурсной основе.
«+» проста и понятна. Функциональная специализация → высок. квалиф-я у сотрудников, в ней хорошо реализуется централизованный контроль. Обеспечив. хорошее исп-е потенциала сотрудников.
«-» необходимость координации за структур. подразд-ми, высокая инертность в принятии решений, т.к. они требуют согласования по уровням, а → замедленная реакция на изменения внешней среды, если структура большая.
Развитие структуры огранич-ся масштабом управляемости. Л-ф стр. оптимальна в масс. пр-ве и явл. обязат. этапом в развитии любой орг-ции, основывается на отношениях «начальник- подчиненный». Хорошо себя зарекомендовала при стабильности внешней среды.
Дивизиональная. Основа – превращение 2-х или > подразделений в центр прибыли, когда за основу берется продукт, потребит. или рынок. Эту стр-ру наз. скоординированной децентрализаций.
«-» могут не совпадать цели, перераспределение средств.
Матричная – компромисс м/у делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Базируется на комбинации двух начал – функцион-го и продуктового. Функцион-я (технич.) часть ответственна за обеспечение работы технич. рук-вом, квалиф. персоналом и его развитие. Прод. (админ.) часть - за план-ние работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей. Эффект - поддержание баланса между технич. (кач-во работы) и адм. (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями → раб-ник в кажд. ячейке матрицы подчиняется одновременно двум рук-лям.
Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: *главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; *рук-ли функц. и прод. подрад-й, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой; *рук-ли ячеек матрицы, отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
«-»: 1) требует длительного периода по подготовке и внедрению; 2) очень дорогостоящая; 3) повышение вероятности возникновения конфликтос между руководителями, между руководителями и подчиненными.